再牛的测试经理也是人,不是神(第79篇)

cladeedah.aladon，你好！

           
                         成功的产品经理--产品经理的野蛮成长

    深圳：2015年01月26-27日  2015年03月30-31日  2015年04月20-21日  2015年05月25-26日
    上海：2015年01月29-30日  2015年03月23-24日  2015年04月23-24日  2015年05月28-29日
    北京：2015年02月02-03日  2015年03月26-27日  2015年04月27-28日  2015年05月21-22日

                      
                      打造高效率的产品测试体系-产品测试管理
                   深圳：2015年01月26-27日   2015年12月28-29日
                   上海：2015年01月29-30日   2015年12月24-25日
                   北京：2015年02月04-05日   2015年12月21-22日

                             产品中试管理--从样品到量产
             北京：2015年01月26-27日   2015年08月20-21日   2015年11月26-27日
             深圳：2015年01月29-30日   2015年08月24-25日   2015年11月30-12月1日
             上海：2015年02月02-03日   2015年08月27-28日   2015年11月23-24日
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十年专业培训，您可以信赖：
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励源企业顾问有限公司
全国统一：400-6554,365
华东地区：021-5109,9475
广东地区：020-3998,2321
QQ互动：1925139040
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                       成功的产品经理--产品经理的野蛮成长

授课方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
培训对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总
          监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等
学习费用：
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课程背景：
    我们在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：
1.产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈
  指可数
2.产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优
  势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住
3.几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢
  与大脑失去联系
4.了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、
  分析机制
5.把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这
  些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂"你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？
  "……
    当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，
因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因
此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企
业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如：
1.产品经理该如何定位？其职责是什么？
2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？
3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？
4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？
5.如何策划有竞争力的差异化产品？
6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？
7.如何把新产品成功的推向市场？
8.如何避免产品经理沦落成"问题经理"？
9.如何实现产品经理从"单挑"模式向"打群架"模式的转变？
10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？
……
    基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板
、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。。
课程收益：
1.了解产品经理产生的背景、时机
2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求
3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作
4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的
5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法
6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法
7.掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售
8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机
9.了解业界如何培养产品经理的方法
10.分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例）。
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课程大纲：
一、案例分析：成长的烦恼
1.成长过程中存在的问题
2.产品经理成长的三个阶段
3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4.成功的产品经理给公司带来的收益

二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关）
1）.产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监）
2）.产品策划（产品策划经理）
3）.产品开发（产品开发经理）
4）.产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理）
5）.研讨：分享学员公司产品经理的定位
2.产品经理的能力要求
1）.应该具备的知识和技能
2）.产品经理的任职资格标准
3）.产品经理的资格认证
4）.产品经理的培养途径和职业晋升通道
5）.模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准
3.产品全生命周期管理业务框架
1）.产品战略管理
2）.产品规划管理
3）.市场需求管理
4）.产品开发管理
5）.技术开发管理
6）.研发项目管理
7）.产品运营管理
8）.产品运作支撑体系（流程、组织、IT）
9）.模板分享：产品经理工作手册

三、产品经理的核心业务之一：产品规划
1.市场细分
1)为什么要细分市场？
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS）
7)细分市场策略分析
8)模板分享：细分市场描述模板
2.目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略（产品线与市场扩张）
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？
3.市场需求
1)市场需求、产品需求、设计需求的关系
2)市场需求的收集
?需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
?需求收集需要注意的问题
?需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层
 拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）
?模板分享：原始需求模板
3)市场需求分析
?市场需求的$APPEALS模型
?确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
?客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
?与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
?基于竞争分析的需求调整、差异化策略
?市场需求规格书的形成
?模板分享：市场需求管理流程与模板
4.产品路标规划
1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
2)产品路标规划过程
?技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
?产品平台的形成过程
?产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
?产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
?制定产品开发任务书
?模板分享：产品路标规划流程
?模板分享：产品路标规划报告模板
?模板分享：产品开发任务书模板
3)产品路标规划决策与立项评审
?决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
?决策标准（评审关键要素）
?分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系

四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理
1.产品开发团队的构成
1）.贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）.产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3）.产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1）.结构化的产品开发流程的特点
2）.产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3）.产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4）.实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1）.产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2）.产品经理如何参与决策
3）.实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1）.产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2）.产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3）.产品开发过程中的突发事件如何处理
4）.实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.演练与问题讨论

五、产品经理的核心业务之三：产品上市
1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略：先"营"后"销"
1）.如何理解营的工作
2）.如何理解销的工作
3）.营和销之间的关系
3.新产品上市流程
1）.新产品上市流程中各环节的主要活动
2）.发布策略
3）.发布准备
4）.正式发布
5）.发布计划的执行与监控
4.新产品上市的支撑体系
1）.产品上市"一纸禅"
2）.产品的命名管理
3）.产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
4）.产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5）.产品上市的效果评估
6）.对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7）.新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8）.产品上市的"151"策略
9）.模板分享：新产品上市计划模板

六、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1）.岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.产品经理培养方法――资源池
3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则
5.资源池的运作流程
1）.产品经理的筛选
2）.产品经理的面试
3）.产品经理候选人的培养
4）.候选人的资格认定
5）.资源池的运作机构及职责
6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制

七、总结
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专家介绍: 曹修洪（Charles)
专业背景：
    16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践
与管理经验。 从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等
职务；曾在国内某著名通信设备公司工作过7年（97～04）， 期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为
核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目
的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。

研发管理咨询经验：
7年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产
品开发、产品决策、技术评审、 技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管
理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下：
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所

研发管理培训经验：
    曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移
动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京
信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技
、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团
、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五
凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、
浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技
、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、
东方电子、东方通信、美菱、 科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家业
提供了专业的研发管理培训。

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                       打造高效率的产品测试体系-产品测试管理

                   深圳：2015年01月26-27日   2015年12月28-29日
                   上海：2015年01月29-30日   2015年12月24-25日
                   北京：2015年02月04-05日   2015年12月21-22日
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课程背景：
    产品测试管理是提高产品质量的重要手段。随着国内产品创新和研发管理的水平逐渐提升,
许多企业都加强了对产品质量的保证工作,认识到高质量的产品是提升产品市场竞争力的一个重
要因素。但由于产品开发进度紧张，产品开发的团队资源有限,有些企业产品质量总是在较低水
平徘徊，这些企业也想试图提高产品质量，了解到测试是提高产品质量的重要手段之一，但总
是不得要领，不知如何建立测试管理体系，设置了人员但不知如何明确职责，明确了职责但不
知如何建立测试流程，建立了流程但不知如何参与研发团队进行测试，等等现象枚不胜举。目
前国内在产品开发过程中"重开发，轻测试"的思维普遍存在，产品质量问题频频暴露，导致
顾客满意度下降，利润降低，甚至召回，给企业的正常运作带来的许多不利的影响。这些问题

主要表现在：
* 1、产品需求不明确，上线时间确定，压力山大
* 2、未立项，开发已进行过半，前期无控制，后期无保障
* 3、开发交付的文件，质量差，测试跟着做集成，上线交付质量无底线。
* 4、为什么BUG测试不出来，在用户使用中，在合作伙伴那里反而被测试出来
* 5、如何在短时间和资源不足的情况下，尽可能测试出多的BUG？
* 6、如何改变公司老板市场优先的意识。
* 7、如何减少重复工作的工作量？
* 8、如何更好对组员的测试质量监控
* 9、测试文档很多，如何保证测试文档的质量？
* 10、测试对象评价，对于领导来说，如何通过只看对象，得知该对象的哪些部分有问题，哪
      些部分没有问题同时得知对该对象的质量评价。
* 11、测试工作质量的评价
* 12、如何衡量测试的效率，及人员绩效考核？
* 13、如何改进测试过程？
* 14、如何通过自动化工具来降低产品测试的成本？
* 15、产品测试如果度量，如何建立测试的标准及基线？
* 16、测试管理者、工程师应该如何跟周边部门配合？

针对以上产品测试存在的16个问题，本课程通过业界最佳实践的讲解、具体的案例和实际操作
研讨，详细讲解：

* 1、产品测试与产品质量的密切关系，举例说明产品质量保证的五大手段（测试，质量保证，
     评审，新物料认证，FMEA）
* 2、如何进行测试需求评审，测试人员如何向开发人员提出可测性需求（DFT）？
* 3、测试的组织如何确定，如何考核，如何激励？
* 4、如何设计高质量的测试用例，测试用例设计的颗粒度如何评估
* 5、如何确保测试人员有效参与到产品开发前期，加深对产品的了解？
* 6、如何规划测试人员的职业发展，提升测试人员的成就感？
* 7、如何准确地评估产品测试的完备性，明确版本是否可以发布？如何建立版本准入和准出标准？
* 8、如何规划、实施自动化测试，减少测试重复，提升测试效率？
* 9、典型的几种开发模式下的测试管理如IPD、CMMI、Agile等,详细介绍三种研发模式下的测试方
     法和工具。
* 10、课程会详细讲解被业界优秀公司证实行之有效的一系列测试工具和方法（ODC、Gompertz、
     Rayleigh、RCA、BBFV、SDV、SIT、SVT、DFT等），实现产品测试的理念、方法、工具三位
     一体，从而使学员在实战演练与方法讲解中深刻领悟测试技术和方法，切实应用到公司实
     际产品测试中，提高产品的质量，提升产品的竞争力，确保市场成功。
* 11、分享业界成功企业的测试管理案例，包括产品测试管理和技术实践。

培训收益
* 学习如何提高测试过程的有效性，进一步提高测试效率
* 学习如何通过完整的测试设计，进一步保证产品质量
* 掌握产品测试的关键流程和活动、模板、工具
* 找到如何管理产品测试组织及团队的方法和思路
* 学习业界领先的测试项目管理方法（如华为、阿里巴巴等）
* 掌握国际化标准产品测试流程的建设思路
* 掌握测试工程过程，如可测试性需求提出、测试策略、测试计划、测试用例、测试报告等模板
* 掌握测试人员的培养、招聘、任职体系和职业通道
* 掌握产品测试涉及的关键技术，如单元测试、集成测试、系统测试及验收测试
* 学习产品测试的绩效度量指标，以及测试团队的绩效考核
* 找到测试团队跨部门协调困难的解决之道，如何使测试团队发挥最大的价值
* 掌握建立自动化测试平台和方法和思路
* 学习企业级产品测试体系建设的方法和技巧

课程特色：
* 课程内容来自于讲师十多年的研发和测试工作实践经验，具有很强的针对性和实用性。
* 系统化的课程内容：全面分析测试工作目标、业务体系、组织结构、流程。
* 课程中互动式教学、大量案例，有助于学员理解。
* 实用的测试技术方法，有助于企业用于具体工作。
* 讲师在业界优秀企业（华为、阿里巴巴、蓝韵）工作时的切身实践体会，既能深入浅出地分
  析讨论各种产品测试问题，又能从研发全局出发把握测试与研发其它部门之间的业务联系。

参加对像及相关人收益：
企业CEO/总经理（直接管理研发）：
了解如何通过测试使新产品稳定周期缩短30％以上！
掌握如何指导建立符合本企业特点的产品测试体系。

研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干：
掌握提高产品可测试性、测试工具的选型和开发设计能力 。
了解如何在转产前对产品进行全方位的测试。
产品测试在产品开发流程中的作用和地位

企业产品测试、产品质量、测试部门的管理层、员工：
掌握如何开展测试管理工作；
掌握如何进行单元测试、集成测试、系统测试、验收测试；
掌握如何使测试工作更有效，输出的交付件更能帮助提升产品质量。

流程管理、QA、IT部门：
了解如何指导和配合产品测试流程建设和相关工作；
明确如何指导、配合产品测试IT系统的选型、建设工作。
如何制订、审计、监督产品测试体系在公司的落地和执行

培训形式：
讲师讲授 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 + 落地工具
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课程大纲：
一、 产品测试与质量的关系 （1H）
本章概述： 主要讲述产品测试在产品质量保证的过程中的作用与地位，讲述产品测试的一些基
本概念和术语，举例说明一些知名企业正在应的产品测试模型和工具、模板。
*测试在质量体系中的位置
*质量管理发展的四个阶段
*质量管理活动
*质量管理基本思想
*产品测试为什么失败
*不同企业对产品质量的看法
*质量管理体系介绍
*产品质量管理的主要手段(测试,QA,评审,新物料认证,FMEA)
*举例子说明质量的重新性（看海尔公司关于质量视频）
*产品测试的主要工作
*测试方法的对应关系

二、 测试工程过程 （4H）
本章概述： 主要讲述产品测试的工程过程，包括从接触用户需求、参与设计评审、编写测试计划
、编写测试用例、执行测试、提交缺陷、验证问题、提交测试报告以及测试总体评估的整个过程。
让学员掌握产品测试这项系统工程，有利于提高大家的全局观。
*产品的研发过程概述
*测试需求(主要讲述产品测试需求的评审和可测试性需求提出)
*测试策略
*测试计划
*测试用例设计
 演练：等价类、边界值、正交设计法、场景法、错误推断法等分组演练。
*测试环境准备
*测试执行
*测试报告
*测试度量
*测试总结
*单元/部件测试过程
>产品分解结构
>什么是产品构件（BB）
>产品子系统具有哪些特点？
>单元/部件测试基本概念 
·单元/部件测试的意义
>单元/部件测试过程
 ·单元/部件测试阶段输出
>单元/部件测试准备
>单元/部件测试执行
>单元/部件测试成败关键因素分析
>案例分析:白盒测试案例演练（分组演练）
* 白盒测试用例设计方法（单元、集成测试）
* 测试环境（测试驱动、被测单元、测试桩、测试用例、测试结果）
* 语句覆盖法用例设计、案例分析
* 判断覆盖法用例设计、案例分析
* 条件覆盖法用例设计、案例分析
* 条件决策覆盖法用例设计、案例分析
* 等价类用例设计方法、案例分析
* 边界值用例设计方法、案例分析
>测试计划和用例评审查检表、测试记录、缺陷报告
*集成测试过程
>集成测试策略的确定时机
>集成测试基本概念 ·集成测试对象  ·集成测试中的角色定义
>集成测试的特点
>集成测试顺序确定
>集成测试准备 ·集成测试执行   ·缺陷跟踪
>集成测试质量目标   ·典型集成测试平台构造
>集成测试工作开展的制约因素
>集成测试成败关键因素分析
*系统测试过程
>转测试操作流程和角色定义
模板展示：内部版本发布说明书、研发版本转测试标准
>系统测试基本概念（定义、对象、依据）
>系统测试过程 ·系统测试输入、输出
>系统测试准备
>系统测试执行
>测试环境的规划和管理
>问题跟踪反馈  ·基于产品平台的测试策略
>系统测试成败关键因素分析
*试生产测试过程（中间试验过程）
>试生产测试基本概念 
>试生产测试策略
>试生产测试的特点
>试生产测试执行
>过程记录 ·结果确认
>试生产测试质量目标
>试生产测试成败关键因素分析
**客户试用测试
>客户选择及准备
>需要什么样的产品上市策略？
>某公司产品上市决策转变
>BETA测试的使命与目标
>测试人员在客户试用中的职责

三、 产品开发过程中的测试管理（4H）
本章概述： 主要讲述产品开发过程中的测试管理活动，包括概念阶段、计划阶段、开发阶段、
验证阶段、发布阶段等产品开发过程中的各项测试活动，对每个测试活动进行详细的讲解和举例
，介绍产品测试的方法和工具。
*整体介绍
>市场驱动的产品研发·结构化的产品开发流程、举例
>跨部门的产品开发团队 ·测试代表的职责定义
>测试代表与相关职能领域代表的关系描述
>产品开发项目测试组织与职责
>产品开发阶段划分 ·技术评审点
>决策评审点
>演示：结构化的产品测试流程
>测试计划的分层控制
>产品测试业务框架
>产品测试管理过程
>各个产品开发阶段的关键开发与测试活动
*概念阶段测试活动介绍
>概念阶段测试活动目标
>产品包需求
>需求的可测试性
>可测试性需求案例分析
>客户服务的可诊断性
>产品测试策略的确定
 分组演练：画出一个测试目标产品的PBS（产品分解结构图）
*计划阶段测试活动介绍
>测试团队的扩充方法
>细化测试领域工作计划
>制订整个产品测试与验证方案
>可测试性设计
>测试技术知识产权与专利申请
>集成测试策略确定
>测试工具开发策略
>可测试性设计的监督实施
*开发阶段测试活动介绍
>测试工具选型
>集成测试工作的开展
>测试工具的实现
>部件测试、部件测试报告模板演示
>构件模块功能测试（BBFV）
>基于产品组件的测试
·产品组件集成与测试（SDV）
>系统测试的流程及方法（SIT）
>生产测试设备及工装的开发
>BETA测试用户确定
>试验场测试项目及组织方式
***验证阶段测试工作介绍
>中试组织结构与职责
>SVT测试方法
>生产验证测试主要活动
>市场验证测试活动
>标杆测试方法
>认证测试方法（CE、UL、3C认证方法及流程）
>测试总结报告
>基于客户交付的产品测试
>专业实验结构与职责
>专业实验室测试项目
>可靠性测试内容、举例
>安全性测试内容、举例
>EMC测试内容、举例
>噪声测试内容、举例
>热测试内容、举例
>环境测试内容、举例
>回归测试、举例
 模板展示：可靠性测试及环境实验的真实方案及模板展示。
*发布阶段测试工作介绍
>客户问题跟踪 ·产品升级
>收集分析新需求 ·招标支撑
>重点客户支撑 ·培训客户 
·在线诊断
*流程子流程
>软件测试子流程
>软件测试度量
>软件测试子流程裁剪说明
>硬件测试子流程
>硬件产品构成
>硬件单板的构成
>硬件测试关注内容
 模板展示:硬件测试用例举例、硬件测试方案举例
>硬件测试要点
>单板软件与硬件测试过程

四、 测试组织结构 （2H）
本章概述： 主要讲述产品测试组织的设置，测试团队的管理及绩效考核，如何提高测试人员的
成就感，如何度量测试人员的绩效，如何建立测试人员的职业通道。

*产品测试组涉及的角色和组织结构（知名企业的测试组织结构）
*测试代表的职责
*测试外围组的职责
*部件测试组织
*测试部在产品测试中的职责
*测试人员核心素质 ·测试人员的职业发展
*测试人员技术等级介绍 ·测试人员的职业规划 
*测试人员的职责划分
*测试技术等级管理存在问题与避免办法
*国内测试组织存在的问题及解决办法
*组织定位与职责  
*华为及阿里巴巴测试人员素质要求介绍
*测试经理的职业素质要求  ·测试经理的培养
*案例讨论:测试人员为什么缺少成就感
*如何提高测试人员的成就感
*对测试人员的绩效管理

五、产品测试技术与自动化（1H）
* 什么是自动化测试
* 自动化测试脚本语言
* 什么样的测试适合自动化
* 自动化测试的发展历程
* 自动化测试框架
* 自动化测试常用工具
* 自动化测试工具与产品生命周期的关系
* 产品可靠性指标及测试方法
* 单元测试工具
开源工具：软件单元测试(CPPUNIT,JUNIT等)
商用工具:  VISUAL UNIT,嵌入式测试工具,硬件测试工具.
讲师实际演示单元测试工具的使用方法
* 问题管理工具

六、 推进企业测试体系建设 （1H）
本章概述： 主要讲述产品测试体系建设的步骤和方法，讲述一些知名企业从零开始如何一步一
步建立功能强大的产品测试体系，并分享企业测试体系成功和失败的案例。

*企业测试体系典型问题分析
*测试技能发展历程
*测试体系如何从无到有建设
*如何从功能测试到测试平台建设
*测试组织发展历程
*建立独立的测试组织
*如何建设高水平的测试部门

七、如何改进我公司的产品测试体系？
本章概述： 根据两天的课程，请学员代表发言，如何改进我公司的产品测试体系。各组10分钟。
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专家介绍：李正(James）
专业背景：
    多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目，质量总监，
质量副总等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。
    在国内某知名通信企业（华为）工作期间，先后从事产品开发、项目管理和产品质量等
工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研
发管理变革 （IPD-集成产品开发）。在质量部工作期间，作为EPG成员，开发了需求管理工
具R-Manager以及CMM 5级流程，并负责企业内部的推行。
    在展讯通信公司工作期间，担任质量部高级经理，任职期间有针对性地将研发管理的业
界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化产品管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰
富的产品管理实战经验。
    在北京联信永益工作期间，作为质量副总成功建立了产品需求、产品定义、立项及整个
开发与上市过程的管理，为公司的上市做好了铺垫。
    在中国惠普TS-QO产品线，作为高级咨询顾问，成功的打入中国移动总部和建设银行总
部，为国字号的企业管理领域市场打开了研发、测试、运维的管理咨询之路。
业务擅长：
    在多家电信设备厂商从事过研发以及管理工作，对部门管理、项目管理和团队建设等方
面经验丰富。并且在研发流程体系和质量管理体系有丰富的从业经历，沟通能力强，有协作
精神；做事认真细致，富于创新。
培训经验：
　　从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询
项目体系的建设和落地（产品开发流程体系、研发项目管理体系、CMMI软件开发管理体系），
在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。
目前受众的主要客户如下：
　　国电南瑞、亚信科技、长城汽车、中通客车、宇通客车、福田汽车、潍柴动力、上海宝
信软件、深圳比亚迪微电子、山东鲁光科技、武汉东浦、北京华彩、长城电脑，美菱电器，
大唐电信、中国移动总部、吉林移动、河北移动、广西移动、贵州移动、四川电信、国网电
科院、正元信息、中联佳裕、山东万博、鲁光信息、广通迅达、伟景行、石化盈科、长春宏
达、中国海关、重邮信科、成都吉锐、广州日立电梯、北京华彩、北京蓝讯、升腾资讯、中
电华大、西威电子数家企业。
主要参与及负责的项目如下：
* ==>中国移动总部运营支撑中心 
    测试管理体系咨询：参与了该咨询项目的现状调研、测试管理流程体系设计、组织结构
建议、测试工具及平台规划、测试项目管理体系设计、测试绩效管理体系设计、研发KPI体系
设计，2012.12月已结项。主要用于中国移动总部运营支撑中心管理华为，亚信，惠普等企业
的产品质量和人员管理。

* ==>建设银行数据中心
    IT运维管理咨询：参与该咨询项目的现状调研、交接维流程体系设计、产品上线运维关
键指标设计、运维故障管理流程。2012.9月已经结项

* ==>浙江蓝讯软件有限公司   （国家安全管理委员会软件定制开发）
    研发管理体系咨询项目（研发流程体系、技术平台管理工具与模板体系、研发质量管理
体系，CMMI项目），任项目组成员，已结项。

* ==>武汉东浦信息技术有限公司  （东风汽车、东风日产汽车PDM，ERP软件开发）
    主导了该咨询项目的现状调研、产品开发流程体系设计、技术平台管理工具与模板体系
设计等，CMMI项目，任项目经理，已结项。

* ==>北京石化盈科 （电讯盈科与中国石化的合资企业，主要为中国石化开发油品管理软件）
    研发管理咨询：主导了该咨询项目的现状调研，CMMI项目，主导产品开发流程设计。

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                             产品中试管理--从样品到量产

             北京：2015年01月26-27日   2015年08月20-21日   2015年11月26-27日
             深圳：2015年01月29-30日   2015年08月24-25日   2015年11月30-12月1日
             上海：2015年02月02-03日   2015年08月27-28日   2015年11月23-24日
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课程背景：
授课方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
培训对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/
          工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等

课程背景：
    我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中
（产品化过程）存在着共同的问题：
1.新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是"三无"产品，没有生产文件、没
  有工装、生产现场出了问题没人管；
2.转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过
  来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化；
3.有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑
  ，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生
  产的矛盾，中试成了矛盾集散中心；
4.市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？
  中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？
5.量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货；
6.产品到了生产后还发生大量的设计变更；
7.产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去"救火"
   本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，
配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。。。

课程收益：
1.了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践
2.掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程
3.掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程
4.掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法
5.掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧
6.了解如何建立从样品到量产的管理机制
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课程大纲：
一、案例研讨
二、从样品到量产概述
1.企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？
2.研发与制造的矛盾：
1）.制造系统如何面对研发的三无产品？
2）.研发如何面对制造系统越来越高的门槛？
3.研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然
4.中试的定位与发展：
1）.研发（RD）、中试（D&P）、生产（P）的关系
2）.中试的使命是什么？
3）.中试如何定位？
4）.中试的发展问题：
◇大而全？
◇专业化分工？
◇产品线划分与共享平台
◇中试人员的发展定位：广度与深度问题
5.中试的业务范围
1）.中试业务：新产品导入（NPI）
2）.承上：如何面向产品的研发？
3）.启下：如何面向产品的制造？
4）.桥梁：中试作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道？
6.演练与问题讨论
1）.根据企业的实际情况，是否需要建立并发展中试的职能？

三、新产品导入团队
1.新产品导入团队的构成
1）.工艺工程
2）.设备工程
3）.测试工程
4）.工业工程
5）.产品验证
6）.试生产（计划、生产、质量）
2.新产品导入团队的职责
3.新产品导入团队与产品开发团队的关系
1）.开发模式的演变：串行变并行
2）.并行工程在产品开发中如何体现？
3）.新产品导入团队如何提前介入研发？
◇为什么要提前介入？
◇提前到什么时候介入？
◇提前介入做什么？
4）.新产品导入团队的管理
◇新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通
◇新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制
4.演练与问题讨论
1）.根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机

四、面向制造系统的产品设计（DFM）
1.如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计
1）.从制造的角度来看产品设计
2）.工艺人员介入产品开发过程的切入点：从立项就开始
3）.工艺管理的三个阶段：工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制
4）.工艺设计：
◇如何提出可制造性需求？
◇需要哪些典型的工艺规范？
◇可制造性需求如何落实到产品设计方案中？
◇工艺设计与产品设计如何并行？
◇产品工艺流程设计
◇电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析
◇如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现？
◇工艺评审如何操作？
◇什么时候考虑工装？
◇如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件
5）.工艺调制与验证
◇工艺验证的时机
◇工艺验证方案包括哪些内容？
◇如何实施工艺验证？
◇工艺验证报告的内容
◇如何推动工艺验证的问题解决？
◇研发人员如何配合新产品的工艺验证？
◇制造外包模式下的工艺如何验证？
6）.工艺管制
◇工艺管制的困惑：救火何时是尽头？
◇工艺转产评审（标准、流程、责任）
◇量产过程中的例行监控与异常管理
2.演练与问题讨论
1）.分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度？存在哪些差距？
3.工艺管理平台建设
1）.谁负责工艺平台的建设？
2）.工艺委员会的产生：责任与运作模式
3）.如何进行工艺规划？
4）.基础工艺研究与应用
5）.支撑工艺管理平台的四大规范：
◇品质规范
◇设备规范
◇工艺规范
◇设计规划
6）.工艺管理部门如何推动DFM业务的开展？
7）.工艺体系的组织构成、发展与演变
8）.工艺人员的培养与技能提升
4.演练与问题讨论
1）.分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？

五、面向生产测试的产品设计（DFT）
1.基于产品生命周期全流程的测试策略
1）.研发测试（Alpha）、试验局测试（Beta）、生产测试
2.研发测试（Alpha）与BETA测试
1）.测试人员介入产品开发过程的时机（提可测试性需求的时机）
2）.可测试性需求需要考虑的内容（示例）
3）.单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析
4）.产品开发过程中测试业务流程分析
5）.企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展）
3.面向生产测试业务的产品设计与开发
1）.生产测试业务流程分析
2）.典型的部品测试、整机测试方法介绍
3）.开发专门的生产测试工装的条件分析
4）.生产测试工装的开发管理
5）.在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计？
◇如何提出可测试性需求？
◇可测试性需求如何落实到产品设计方案中？
◇研发面对众多的需求如何取舍？可测试性需求的优先级分析
◇如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装？
◇如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件？
◇如何进行测试工装的验证？
◇如何推动测试验证问题的解决？
6）.如何推动可测试性设计（DFT）业务的开展
7）.如何进行测试平台的建设？
4.演练与问题讨论
1）.分析学员企业的DFT工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？

六、产品试制验证管理
1.影响产品试制周期的因素分析
2.研发人员对试制准备提供的支持
3.试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析）
4.试制人员介入产品开发过程的时机
1）.如何进行试制准备（准备要素示例）
5.面向制造系统的验证
1）.研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化
2）.制造系统的验证策略与计划
3）.制造系统的验证方案
4）.如何实施制造系统的验证：
◇工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺）
◇工装验证（装配工装、测试工装、生产设备）
◇结构验证
◇产品数据验证（BOM验证、制造文档验证）
◇产品试制验证（质量、效率、成本）
5）.批次验证报告，验证多少批才合适？
6）.如何推动验证问题的解决？
6.转产评审
1）.研发人员如何支持新产品的转产工作
2）.转产评审的评审组织如何构成？
3）.评审标准是什么？
4）.如何判定是否转产？
5）.评审流程与运作机制
7.产品转产后的管理
1）.新产品的试制效果评价
2）.新产品的质量目标达成情况
3）.工程变更管理
4）.缺陷与问题管理
5）.质量审计
8.演练与问题讨论
1）.分析学员企业的产品试制验证过程，分析差距，提出改进建议。

七、总结
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专家介绍: 曹修洪（Charles)

专业背景：
    16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践
与管理经验。 从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等
职务；曾在国内某著名通信设备公司工作过7年（97～04）， 期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为
核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目
的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。

研发管理咨询经验：
7年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产
品开发、产品决策、技术评审、 技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管
理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下：
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所

研发管理培训经验：
    曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移
动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京
信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技
、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团
、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五
凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、
浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技
、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、
东方电子、东方通信、美菱、 科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家业
提供了专业的研发管理培训。
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费用说明：
1、每个课程相互独立；
2、每个课程独立收费：3200元/人，4980元/2人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）

十年专业培训，您可以信赖：
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励源企业顾问有限公司
全国统一：400-6554,365
华东地区：021-5109,9475
广东地区：020-3998,2321
QQ互动：1925139040
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Carry.Zhao

 

以前喜欢一个人，形影不离。现在喜欢一个人，放在心里。

规避就业陷阱,法官有几招

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新《劳动合同法》、《社会保险法》、《工伤保险条例》实操应对策略
有效调岗调薪、裁员解雇及违纪问题员工处理技巧

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2014年12月26-27日(上海)（A单元） 2014年12月30-31日(北京)（A单元）
2015年01月09-10日(深圳)（A单元） 2015年01月16-17日(广州)（B单元）
2015年01月23-24日(上海)（B单元） 2015年01月27-28日(北京)（B单元）
2015年01月30-31日(深圳)（B单元） 2015年03月13-14日(广州)（A单元）
2015年03月20-21日(上海)（A单元） 2015年03月27-28日(北京)（A单元）
2015年04月02-03日(深圳)（A单元） 2015年04月10-11日(广州)（B单元）
2015年04月17-18日(上海)（B单元） 2015年04月24-25日(北京)（B单元）
2015年04月29-30日(深圳)（B单元）

(注：该课程2天为一个单元，客户可根据自己需求选择参加A单元或者B单元，或AB单元均参加，
A单元与B单元内容请看下面的课程大纲)
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参加对象：董事长、总经理、副总经理、人力资源总监/经理/专员及人事行政管理人员、工会干部
、法务人员及相关管理人员、相关律师等。
授课方式：讲师讲授 + 案例研讨 + 讲师点评
学习费用：参加A单元：2800元/人；5000元/2人
参加B单元：2800元/人；5000元/2人
参加AB单元：5000元/人
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课程背景：
2008年，国家出台了《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、
《职工带薪年休假条例》、《企业职工带薪年休假实施办法》；2009年，国家出台了《劳动人事争
议仲裁办案规则》；2010年，国家出台了《劳动争议司法解释（三）》及修改了《工伤保险条例》；
2011年，国家出台了《社会保险法》及《实施<社会保险法>若干规定》；2012年，国家出台了《企
业民主管理规定》、《女职工劳动保护特别规定》及修改了《职业病防治法》；2013年，国家出台
了《劳动争议司法解释（四）》、《劳务派遣若干规定》。
上述法律法规政策的持续实施，客观上要求企业精打细算，否则无法承受与日俱增的用工成本
；客观上要求用人单位做到"精细化"管理，否则难以证明劳动者"不合格、不胜任、严重失职、
严重违纪违规"，也难以进行合法有效的"调岗调薪、裁员解雇"。如果用人单位依然实施"传统
式、粗放式、随便式"的管理，那么用人单位必将面临巨大的用工风险和赔偿责任，其管理权威也
将受到严峻的挑战！
为帮助广大企事业单位了解相关政策法律法规，掌握防范用工风险和化解劳动争议的技能技巧
，以实现低风险、低成本、高绩效的人力资源管理目标，特邀请我国知名的劳动法与员工关系管理
实战专家钟永棣老师主讲此课程。欢迎企事业单位积极组织相关人员参加此培训课程！
课程特色：
稀缺性：此课程将劳动法体系和薪酬绩效管理体系紧密相结合，国内极少出现此类课程。
针对性：课程内容精选了过去5年来主讲老师亲自处理过的且在不少用人单位内部也曾发生过的代
表性案例，这些案例完全符合中国现阶段的大环境大气候，极具参考性和启发性。
实战性：实战沙盘演练，学员深入思考与充分互动，老师毫不保留倾囊相授；学员把错误留在课堂
，把正确的观点、方法、工具、技能带回去。
课程收益：
1、全面了解劳动用工过程的法律风险；
2、理解与劳动用工有关的政策法律法规；
3、培养预测、分析劳动用工法律风险的思维；
4、掌握预防和应对风险的实战技能及方法工具……
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课程大纲：

A单元内容（共2天，15个以上经典案例）

专题一：招聘入职
1.如何预防劳动者的"应聘欺诈"，如何证明劳动者的"欺诈"？
2.招收应届毕业生，应注意哪些细节问题？
3.招用达到法定退休年龄的人员，应注意哪些细节问题？
4.招用待岗、内退、停薪留职的人员，应注意哪些细节问题？
5.入职体检需注意哪些细节问题？
6.入职前后用人单位应告知劳动者哪些情况，如何保留证据？
7.《入职登记表》如何设计，才能起到预防法律风险的作用？
8.劳动者无法提交《离职证明》，该怎么办？
9.企业如何书写《录用通知书》，其法律风险有哪些？

专题二：劳动合同订立
1.用人单位自行拟定的劳动合同文本是否有效，是否需要进行备案？
2.劳动者借故拖延或拒绝签订劳动合同，用人单位如何应对？
3.未签订劳动合同，需支付多长期限的双倍工资？是否受到仲裁时效的限制？
4.劳动合同期满，继续留用劳动者，但未续签合同，是否也需支付双倍工资？
5.什么时候为最佳时间，签署劳动合同、用工协议？
6.法律禁止2次约定试用期，劳动合同期限和试用期限该如何约定？
7.用人单位收购其他组织时，如何与被接收的员工签订、变更劳动合同？
8.应否与属于职业经理人的法人代表签订劳动合同？

专题三：试用期
1.可否先试用后签合同，可否单独签订试用期协议？
2.员工主动申请延长试用期，该怎样操作，才规避赔偿风险？
3.试用期满后辞退员工，最少赔2个月工资，该如何化解？
4.试用期最后一天辞退员工，赔偿概率为70%，如何化解？
5.试用期满前几天辞退员工，赔偿概率为50%，如何化解？
6.不符合录用条件的范围包括哪些，如何取证证明？
7.《试用期辞退通知书》如何书写，以避免违法解除的赔偿金？
8.出现"经济性裁员"情况，优先裁掉试用期的新员工，合法吗？

专题四：无固定期限劳动合同
1.无固定期限劳动合同到底是不是铁饭碗，会不会增加企业成本？
2.无固定期限劳动合同解除的条件、理由有哪些？
3.用人单位拒绝签订无固定期限劳动合同，有何风险？
4.签订了固定期限劳动合同的员工，期间工作累计满10年，能否要求将固定期限合同变更为无固
定期限合同？
5.连续订立二次固定期限劳动合同到期，用人单位能否终止合同；员工提出签订无固定期限合同，
用人单位能否拒绝？
6.合同期满劳动者由于医疗期、三期等原因续延劳动合同导致劳动者连续工作满十年，劳动者提
出订立无固定期限劳动合同的，用人单位能否拒绝？

专题五：特殊用工协议
1.培训服务期与劳动合同期限有何不同，劳动合同期限与服务期限发生冲突时如何适用？
2.培训服务期未到期，而劳动合同到期，用人单位终止劳动合同的，是否属于提前解除劳动合同，
如何规避？
3.劳动者严重过错被解雇，用人单位能否依据服务期约定要求劳动者支付违约金？
4.在什么情况下，可签署竞业限制协议？
5.在什么时候，企业更有主动权签署竞业限制协议？
6.无约定经济补偿的支付，竞业限制是否有效？
7.竞业限制的经济补偿的标准如何界定？
8.要求员工保密，企业需要支付保密工资吗？

专题六：劳动关系解除终止
1.双方协商解除劳动合同并约定支付适当的经济补偿，事后劳动者追讨经济补偿的差额部分，仲裁
机构有可能支持劳动者的诉求，企业如何避免案件败诉？
2.能否与"三期妇女、特殊保护期间的员工"协商解除，如何规避风险？
3.员工未提前30日通知企业即自行离职，企业能否扣减其工资？
4.员工提交辞职信后的30天内，企业批准其离职，可能有风险，如何化解？
5.员工提交辞职信后的30天后，企业批准其离职，也可能有风险，如何化解？
6.对于患病员工，能否解除，如何操作才能降低法律风险？
7.实行末位淘汰制，以末位排名为由解雇员工，往往被认定非法解雇，企业该如何做，才避免案件
败诉？
8.以"组织架构调整，无合适岗位安排"为由解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解
雇，企业该如何做才避免风险？
9.以"经济性裁员"名义解雇员工，感觉非常符合常理，但往往被认定非法解雇，企业该如何操作？
10.《解除劳动合同通知书》如果表述不当，往往成为劳动者打赢官司的有力证据，企业该如何书写
，才避免案件败诉而承担法律责任？
11.解除劳动合同前未通知及征求工会的意见，是否构成非法解除？
12.劳动合同到期后，经常出现该终止的忘记办理终止手续，该续签的忘记办理续签手续，其引发的
风险非常大；那么企业该如何规避风险？

专题七：社会保险法
1.用人单位拖欠社保费，有什么法律责任？
2.用人单位不足额缴纳社会保险如何处理？
3.员工不愿意买社保，并与单位签有协议的情况下，该协议是否有效？
4.试用期间，是否必须缴纳社会保险？
5.如果无参保，劳动者因第三方责任产生的医疗费用，能否要求单位报销？
6.企业协助辞职员工骗取失业保险金，有什么法律风险？
7.女职工未婚先孕、未婚生育争议如何处理？
8.怀孕女职工提出长期休假保胎，直至修完产假，该如何协调此问题？

专题八：劳动争议处理
1.用人单位败诉的原因主要有哪些？
2.仲裁或法院在处理案件时，如何适用法律法规？
3.如何判定政策法律法规的效力等级？
4.公开审理的开庭形式，有何风险，如何避免风险？
5.申请仲裁的时效如何计算；如何理解"劳动争议发生之日"？
6.如何书写答辩书，有哪些注意事项？
7.开庭期间，质证与辩论需要注意哪些关键问题？
8.举证责任如何分配，无法举证的后果有哪些？


B单元内容（共2天，15个以上经典案例）

专题一：绩效管理与岗位调整
1.企业单方调整岗位，员工往往可被迫解除合同并索赔经济补偿，如何规避？
2.调岗时没有书面确认，员工到新岗位工作2个月后能否要求恢复到原岗位？
3.可否对"三期内"女职工进行调岗、调薪？
4.员工认同绩效结果，为什么在"不胜任工作"引发的争议中还是败诉？
5.为什么企业根据绩效结果支付员工绩效奖金，最终被认定非法克扣工资？
6.法律上如何证明劳动者"不能胜任工作"？
7.对绩效考核不合格的员工，如何合法辞退？
8.绩效正态分布往往强制划分5%的员工为不合格者，是否合法？

专题二：劳动报酬、薪酬福利
1.工资总额包括哪些工资明细？
2.新进员工薪资管理问题及处理技巧；
3.调整工作岗位后，可以调整薪资标准吗？
4.如何通过薪酬调整处理员工失职、违纪等问题？
5.值班算不算加班？
6.加班加点工资支付常见误区？
7.用人单位如何设计工资构成以降低加班费成本？
8.未经用人单位安排，劳动者自行加班的，是否需支付加班工资？
9.劳动者主张入职以来的加班费，如何应对？
10.劳动者在工作日\法定节假日加班，能否安排补休而不予支付加班费？
11.病假、年休假、婚假、产假、丧假等的享受条件及工资待遇标准？
12.离职员工往往回头追讨年终奖，有可能得到支持，如何规避该风险？

专题三：违纪违规问题员工处理
1.劳动者往往拒绝签收处分、解雇通知书，如何应对？
2.问题员工往往拒绝提交《检讨书》或否认违纪违规事实，企业该如何收集证据？
3.对于违纪员工，应该在什么时间内处理？
4.怎样理解"严重违反用人单位的规章制度"?
5.如何在《惩罚条例》中描述"一般违纪"、"较重违纪"及"严重违纪"？
6.怎样理解"严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害"？
7.如何界定"重大损害"，"重大损害"是否必须体现为造成直接的经济损失？
8.如何追究"严重失职、严重违纪违规"者的法律责任？
9.能否直接规定"禁止兼职，否则视为严重违纪违规"？
10.直线部门经理擅自口头辞退员工，仲裁机构往往认定企业非法解雇，企业该如何做，才避免案
件败诉？
11.劳动者不辞而别、无故旷工，却主张被企业口头解雇，往往得到仲裁机构的支持，企业该如何
做，才避免案件败诉？
12."录音录象"证据，仲裁与法院是否采信；企业内部OA系统上的资料能否作为证据使用；电子
邮件、手机短信能否作为证据使用？

专题四：经济补偿
1.用人单位需向劳动者支付经济补偿的情形有哪些？
2.什么情况下用人单位需支付两倍的经济补偿？
3.劳动者可否同时向用人单位主张经济补偿和赔偿金？
4.经济补偿计算的基数及标准如何确定？
5.经济补偿年限最高不超过十二年的适用范围？
6.如何计算《劳动合同法》生效前后的经济补偿年限？
7.如何理解"六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的
经济补偿"？
8.劳动合同法环境下"50%额外经济补偿金"是否继续适用？

专题五：规章制度、员工手册
1.企业人力资源管理体系中哪些内容跟劳动法有必然联系？
2.人力资源、劳动用工管理制度应该包括哪些必备内容？
3.制定规章制度的程序要求给用人单位带来哪些风险，如何应对？
4.非国有用人单位如何组建"职工代表大会"？
5.无纸化、网络化办公下的公示，存在哪些风险？
6.如何公示或告知，更符合仲裁或诉讼的举证要求？
7.规章制度能否规定对员工进行经济处罚？
8.规章制度违反法律法规，劳动者可以被迫解除并索取经济补偿，如何防范？

专题六：工伤保险条例
1.属于工伤范围的情形有哪些？
2.不得认定为工伤的情形有哪些？
3.怎样理解"上下班途中"，怎样控制期间的风险？
4.发生工伤事故，用人单位需承担哪些费用？
5.工伤员工借故拒绝复工，借故不断休假，如何处理？
6.对于第三方造成的工伤事故，劳动者能否要求用人单位支付工伤待遇又同时要求第三方支付人
身伤害赔偿？
7.用人单位能否以商业保险理赔款替代职工工伤赔偿待遇？
8.发生工伤事故，双方私下和解，补偿协议该如何签订才有效？

专题七：劳务派遣
1.劳务派遣用工模式，有何利弊，利大还是弊大？
2.劳务派遣合作协议必须注意的风险细节有哪些？
3.新法下劳务派遣面临的主要风险有哪些？
4.派遣工"第三签"时，能否要求签订无固定期限劳动合同？
5.哪些岗位可以使用派遣工，辅助性、临时性、替代性如何理解与操作？
6.新规定对于同工同酬提出哪些新要求，如何规避同工同酬风险？
7.采用劳务派遣用工方式，能否异地参保？
8.用工单位如何行使对派遣员工的退还或退换权？
9.如何处理违反用工单位规章制度的派遣员工？
10.怎样规定派遣员工的辞职程序和离职责任？
11.部分劳务公司很可能面临关闭停业，原来的派遣工的劳动关系如何处理？
12.业务外包与劳务派遣的本质区别有哪些？
13.如何筛选承包方，需考察哪些细节要点？
14.用工单位如何应对派遣合作争议和劳动争议？

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导师介绍：钟永棣老师
国内著名劳动法与员工关系管理实战专家，劳动仲裁员，国内第一位倡导、传播、实施"国家
劳动法与企业薪酬绩效有机整合"的先行者，国家人力资源管理师资格认证培训导师，国内原创型
、实战型、顾问型的职业培训师。广州市人力资源和社会保障局、广东省人力资源管理协会、深圳
外商企业协会等50多家政府机构、培训机构、顾问公司、行业协会的签约讲师、特聘顾问。
钟老师精通劳动政策法律法规和劳动仲裁、诉讼程序，擅长劳动用工风险的有效预防与劳动争
议案件的精准应对，善于把劳动法律法规与企业人力资源管理有机整合，通晓企业劳动争议防范机
制的构建和劳动用工管理体系的修正完善。钟老师经常在客户办公现场、培训现场为客户、学员即
时起草、审查、修改相关制度、合同、文书，或分析具体案件的应对思路；钟老师独到的现场的专
业功底，每次都赢得广大客户、学员发自内心的好评与100%的信服！
钟老师曾任专职劳动仲裁员，曾获"广州市优秀劳动仲裁员"称号，审判劳动争议案件400多
宗；代理劳动争议500多宗，参与或主持薪酬绩效咨询项目20多个，审查完善300多家企业的人力资
源管理规章制度。个人长期担任30多家（累计200多家）企业的人力资源管理法律顾问；以钟老师
领衔的专家队伍，长期为企业提供劳动法常年顾问及各种专项咨询服务，客户满意度高达95%。
2004年开始钟老师全国各地巡讲劳动法、劳动关系课程，受益企业达30000家，直接受益学员
70000多人，培训地点涉及20多个省会城市及沿海地区大城市。钟老师将枯燥的劳动政策法规溶入
实际管理案例当中，将人力资源管理与劳动法有机地整合在一起；课程内容80%为真实案例、20%为
必备的重点法条；学员参与讨论、互动，课程生动有趣，深入浅出，实战型超强，让学员即时学以
致用！课程满意度高达95%，众多学员均表示："第一次听到如此实战、实用、实效的劳动法课程！
钟老师非常务实、不说教、没有商业味道，终于听到了让我不再后悔的精彩课程！"
钟老师先后在《人力资源》、《南方都市报》、《广州日报》等专业杂志、媒体发表劳动关系
类文章20多篇，曾为以下客户提供咨询顾问（非公开课）服务：中国人寿、广发银行、携程旅行网
、华鼎担保、建设银行、农业银行、工商银行、中铁集团、深圳机场、黄河水电开发、中烟集团、
南粤物流、新南方集团、深圳爱施德股份、深圳酷动数码、合生创展、中海地产、方圆地产、珠江
监理、珠江投资、三新地产、养生堂药业、一品红药业、晶苑集团、广州电信、国讯通信、松厦冷
气、益海集团、旺大集团、中远物流、日晖园林、欧时力服装、广州蔬果集团、佰搭果餐饮连锁、
广东交通集团、中山华泰、珠海口岸广场、纵横天地、蛇口船务运输股份、北京得信佳和医疗、风
神集团、中咨工程监理、广药集团、高士线业、利海集团、化建集团、深圳水务监理、运发集团、
新广国际集团、美的集团、江苏大全集团、沿海地产、深圳华侨城、信源集团、京城控股、中国邮
政----千余家企业。
曾参加过钟老师培训公开课的部分企业客户：中国经济周刊、中国南方电网、珠江电影制片、
万科地产、蒙牛乳业、珠江啤酒、中国银行、华商银行、兴业银行、中信银行信用卡中心、中兴通
讯、百年糊涂酒业、保利房地产、富力地产、雅居乐地产、安踏、金蝶软件、晨光乳业、伟易达电
子、广州地铁、立白集团、蓝月亮、比亚迪汽车、志高空调、广州电视台、白云山制药、鹰牌陶瓷
、金发科技、加多宝、华为技术、东芝医疗系统(中国)、江苏银行深圳分行、湖南麓谷信息港、深
圳城建、索芙特、广东省电影公司、北京航空院、中国旅行社、广东新华发行集团、百事（中国）、
天津阳光塑料、西安万国房地产、中石化、宝恒通集团、华润建筑、七星集团、太阳驹（北京）、
狮王日用化工（青岛）、内蒙古西拉沐沦（集团）、上海化工机械、中国液化天然气运输控股、英
之健国际（香港）、海格通信产业集团、中国海洋石油总公司、挪威国家石油公司、金宸地产、弘
大集团、贵州益康制药、深圳巴士集团股份、NETSFIM（北京）农业科技、乐百氏（广东）、哈其森
、广州汽车集团零部件、君华集团、本田汽车用品（广东）、北京航空所、深圳邮政局、商凯集团
、贵阳第一建筑工程股份、上海柯渡商贸、天美（中国）科学仪器、特森门窗系统（北京）、凡容
科技（杭州）、嘉粤集团、通用电气、中南大学等上万家企业。

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十・年・专・业・培・训，您・可・以・信・赖：
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励・源・企・业・顾・问・有・限・公・司
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仓储物流,别让配送拉走利润

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高效仓储管理与工厂物料配送

2015年01月16-17日(深圳)
2015年01月23-24日(上海)

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授*课*方*式：案例分享、实务分析、互动讨论、培训游戏
培*训*对*象：物料计划、仓储物流等部门的经理、主管、部门经理、业务人员等等。
学*习*费*用：4800元/两人，3200元/人 （提供讲义、午餐、发票、茶点等）
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课*程*背*景：
仓储物流管理的好坏对公司的影响有多大?为什么进货环节经常出问题?为什么仓库的利用率低?盘点的
作用有多大?为什么拣货配送需要那么多人?仓库损耗如何降低?什么是现代化仓库?如何降低运输成本?如何
管理好库存?条形码有用吗?
本课程从实战的角度，结合先进的工厂物流管理理念、众多企业的成功经验以及讲师在企业仓储物流
方面多年的经验体会，教授如何管理物流仓储部门，提高仓库运营效率、提升部门绩效以及物流仓储部门
在公司的影响。
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课*程*收*益：
★ 当今物流仓储管理的挑战是什么？
★ 如何做好收货入库管理？
★ 如何做好储位管理？
★ 如何提高盘点的有效性？
★ 库存管理的挑战是什么？
★ 如何做好库存的分类管理？
★ 如何提高物料拣货配送的效率？
★ 如何降低仓储管理的损耗？
★ 如何选择与维护物流设备？
★ 如何降低物流运输成本？
★ 如何提高物流仓储的电子化水平？
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课*程*大*纲：

第一讲：当今物流仓储管理的挑战是什么？
仓库的类别有哪些
老板对仓储管理的最基本要求是什么？
谁是我们的'客户'？
'客户'对物流服务的要求有哪些-KPI？
不同'客户'的要求侧重点
储运管理的基本流程应该如何？
不同仓库的工作量侧重点？
组织架构设置（岗位设置）的原则
仓储（物流）岗位设置的依据
仓储（物流）岗位设置地图
岗位说明书的作用
岗位说明书应包括哪些内容
储运管理各环节的主要难度是什么？
物流管理的绩效考核体系
建立物流管理绩效考核体系的难度

第二讲：如何做好收货入库管理？
不同仓库的收货特点
收货入库的KPI指标？
收货作业的流程应该如何？
如何做好收货前的准备
卸货与检查
库存信息不准的仓库原因
填表为什么经常出错？
单证应该何时输入电脑？
为什么抽样方法很重要？
抽样的三类方法
如何抽样？
服装检验的抽样方法
抽样数量及判定标准
如何取样？
半成品库如何做好入库的点数
如何编写仓库的标准操作规程- SOP？

第三讲：如何做好储位管理？
储位管理的核心是什么？
三种仓库运作模式
储位管理的KPI指标有哪些
仓库的常规布局
如何计算仓库的利用率？
如何提高仓库的有效利用率
仓库合理布局的比例参考
立体仓与平面仓的比较
库区如何分配
各归类物品如何分配库区
如何摆放？
自建仓库还是外租仓库？

第四讲：如何提高盘点的有效性？
盘点的KPI指标有哪些？
盘点各KPI指标的关系？
盘点亏或盈应不应该罚
全面盘点的工作流程如何？
盘点准备工作做些什么？
盘点管理的难度是什么？
五种盘点方式的比较？
盘点的三种形式
盲盘与实盘的比较
车间物品怎么盘？

第五讲：库存管理的挑战是什么？
存放于仓库的物品都算库存吗
我们为什么要存库存
库存过高的缺点有哪些？
企业老总对库存管理有哪些要求？
企业老总对库存管理各目标的逻辑顺序？
什么是"零库存管理"？
周转率的类别
库存周转率的不同算法？
单库周转率与总周转率的区别？
库存周转率的计算案例
两种计算法的比较

第六讲：如何做好库存的分类管理？
库存管理的挑战是什么？
如何做好库存物品的分类管理？
如何进行原材料的分类？
饼干加工厂的原材料分类
本企业采购物品的分类
不同材料的库存管理策略
成品如何分类？
成品库存的分类管理策略
什么是Pareto(帕累托)分类法
如何进行帕累托分类？
第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序
第二步：计算每一物品占总体的百分率
第三步：计算每一物品的累积百分率
计算累积百分率的捷径法
计算累积百分率的意义
库存物品ABC分类的误解
如何应用帕累托法则
库存管理如何"盯死它"？
备件（耗材）如何备库存？
高值备件的库存管理特点
什么是备件生命期 ―浴盆曲线
如何制定'资产类备件需求计划'？

第七讲：如何提高物料拣货配送的效率？
拣货（发料）的KPI？
哪些因素会影响拣货绩效？
如何建立拣货员的绩效工资制度
如何创建电子模板
拣货运作的流程如何？
各阶段会出什么问题？
领料计划单的大小如何确定
拣货计划为什么会下的太晚
如何合理分配拣货单
如何按照拣货时间分配拣货单
拣货的两种基本方法
如何实施播种法？
两种拣货方法的比较
如何避免拣（发）错货？
领料与发料
拣货与发货
如何做到"先进先出"
如何改进'掏式库位法'
硬件设施对拣货的帮助
成品出货的流程？
成品出货的主要问题？
如何解决数量'不准'的问题

第八讲：如何降低仓储管理的损耗？
仓储管理不当造成的损耗有哪些？
看不见型损耗的产生原因
看得见型损耗的缘由会有哪些？
不同存放物的仓储要求有哪些？
仓库的设计要求
仓库如何防潮？
双门制
仓库日常管理的侧重点？
板货标识的形式
完整板货标示的基本内容
板货标示的作用有哪些？
堆码操作要求
'堆码'为什么要定量？
非托盘式仓库如何定量
如何计算各物品的库容需求？
垛堆法图示
如何管理好待定物品和不能用物品
退货的管理
如何做好仓库的日常管理工作
安全管理的防范？
如何防治野蛮操作？
物流安全的国家相关规定
仓库日常巡查制度

第九讲：如何选择与维护物流设备？
第一节：货架设施的选择
设计货架所需考虑的因素
货架的一般分类
低位货架
低位货架图示
悬臂式货架
其他货架
中高位货架
机械手式VNA
各种特种货架的比较
第二节：叉车设备的选择及保养
如何选购叉车
叉车的动力分类
叉车的种类
叉车示意图
叉车应该如何保养？
第三节：其他设备
托盘类
托盘是租好还是买好
托盘国际标准共有6种规格
中国的托盘标准
其他器具
填充气袋

第十讲：如何降低物流运输成本？
第一节：降低运输成本的方法有哪些？
运输管理的挑战有哪些？
运输管理的KPI？
如何降低运输成本
四种运输工具的比较
我们应该选择哪种运输工具为好？
某物流公司各种运输形式的成本比较
本案例的要点
如何降低运输的损耗
第二节：如何实施物流外包的招投标？
物流招标的方式
如何实施物流外包招投标？
如何准备招标文件
仓储物流管理的电子模板工具
评标方法有哪两大类别？
某公司的评标案例
第一步：计算技术标的评分
第二步：计算平均报价值
第三步：计算商务标得分
第四步：计算综合评分值
综合评标法
如何评定技术标？
第三节：如何评估物流服务商？
物流企业分类与评估指标
运输型物流企业的评定内容？
经营状况
资产
设备设施
管理及服务
人员素质
信息化水平
什么是第四方物流？
物流商的愿望？
货运服务的类型
不同货运公司的评估侧重点
仓储服务商的设备设施
如何做好仓库的租赁或外包？

第十一讲：如何提高物流仓储的电子化水平？
四大信息管理系统
WMS系统－仓储管理系统
什么是物联网-Internet of things - IOT？
四种信息传感设备
为什么要用物流条码技术？
什么是条形码技术
条形码的分类
商品条形码和物流条形码
物流条码如何编制
一维码与二维码的区别
数据采集器的类别
手持终端的组成部分
什么是RF实时技术（无线局域网络）？
RF手持终端电子体系的费用
什么是射频识别技术?
为什么要用RFID？
三种拣货方式的比较
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专*家*简*介：张仲豪
毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的海归派讲师。曾先后任职于美国亨氏、
英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战
经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历
及国际权威认证于一身的实战派培训讲师。
张老师是国际四大职业证书授权讲师：美国注册物流师（CTL）认证、ILT国际物流职业资格认证"、C
IPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。张老师授
课富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强；采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战
案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具；课件设计力求深度，实用、案例多为
工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性.

〖培训过的部分企业名录〗：
强生（中国）医疗器材；伊利集团；中冶重工；新百丽鞋业；风华高科；大连真心食品；美的集团；平安
集团；泸天化；佐敦涂料；东风本田发动机；长春一汽；新中源陶瓷企业集团；东莞创宝达电器；黑龙江
三得利酒业；上海和黄药业；江苏大众医药集团；索尼爱立信；宇通集团；统一集团；九安医疗电子；华
润水泥；顺丰速运；华宏眼镜；建滔化工；亨斯迈化工；舍弗勒集团；南方李锦记保健品；中国移动广东
分公司；科力远新能源； SIMON电器；百事可乐；优普电子；华阳电子；真功夫；华孚集团；立白集团；
大全集团；株洲电力机车；；山东汇丰机械集团；唐钢集团承德钢厂；西子奥的斯电梯；广发银行；贺利
氏古莎齿科有限公司；上海福临门食品有限公司；捷高科技…
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您可信赖的合作伙伴：
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励源企业顾问有限公司

全国统一：4006--554,365
华东地区：021--510,994,75
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前台、文员,方寸间的繁华梦

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前台、文员接待专业技能训练

2014年12月25-26日（周四-周五 上海）
2015年01月15-16日（周四-周五 北京）
2015年01月17-18日（周六-周日 深圳）
2015年1月31-2月1日（周六-周日 广州）
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课=程=前=言:
前台接待礼仪看似微不足道，实则十分重要， 商务活动中，无论客户通过电话或拜访，通
常前台员工是第一个接待人员，可谓是公司的第一张名片。是客户了解我们最初的窗口，其言行
举止与综合素质，将是公司形象的直观写照。前台员工的工作表现直接关系或影响着公司的整体
形象，乃至运营质量。大多数公司的前台员工接触信息量很大，承担着对信息的接收、归纳分解
以及处理，使其在公司生态运营链中同样居于重要地位。《前台接待专业化训练》意在协助其完
成本职工作，掌握前台接待的礼仪，提升个人分析问题解决问题的能力，短时间获得快速成长。

学=员=获=益：
1、建立以服务为导向的心态，强化前台服务热忱
2、学习前台、文员所需具备的职业形象与商务接待技巧，提高专业服务价值
3、纠正办公室商务接待及电话沟通中常见的错误，学习如何处理客户投诉（电话中与上门客户）
4、学习沟通的基本方法，掌握外部沟通与内部同事沟通的基本方法，充分发挥前台接待的窗口
展示作用，维护良好的公司形象与凸显前台职业价值
5、学习如何进行时间管理与自我管理
6、学习前台、文员职业发展规划与自己未来职业如何对接

参=加=对=象：
前台、文员、行政助理及办公室相关人员

费=用：
2200元/人，3200元/2人，无其他折扣（含课程讲义、午餐、税费、茶点等）

培=训=形=式：
简单、易学、实用。通过讲师演绎、自我测试、案例分析、视频观摩、互动练习、模拟游戏、
小组讨论等教学方法，突出自我练习及亲身体验的重要性！

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课=程=大=纲

一、前台、文员工作的重要性
1、对企业的意义
2、对个人的意义
4、前台工作流程管理
5、企业对前台工作的期待
6、为晋升做好准备

二、前台、文员职业化要求
1、态度及其行为
2、职责与义务
3、心态与素质
4、完美的情绪管控
5、专业的职业技能
6、与公司（工厂）企业文化的一致性
7、工作与生活平衡艺术
练习：清晰岗位职责――你清楚自己的岗位说明书吗？

三、规范自己的职业形象
1、职场的仪态规范
a、仪态是商务活动的重要组成部分
b、透过仪态了解人的内心世界
c、形体仪态的训练
※站姿―体态美的起点
※坐姿―高雅仪态的展示
※走姿―动态美的展示
d、表情―内心世界的窗口:目光、笑容
2、定位你的职业形象
a、服饰能表达您的品味、情感和个性
3、职业着装的基本原则
a、女士套裙套装
b、职场正装"禁忌"
c、着装"TPO"原则
d、服饰与饰物的选用
e、哪些服饰不宜出现在职业场合

四、商务接待的技巧与训练
1、基本待客原则
2、访客满意带来的价值
3、面对可能过激的客户投诉应采取的适当言行
4、接待场所管理
5、接待不速之客――说"不"的艺术
6、日常一般接待工作
※收物（登记、记录、通知、发送）、整理、归类……

7、接待重要宾客
a、个人行为礼仪
※微笑礼仪
※目光礼仪
※空间礼仪
※肢体语言的礼仪规范
b、接待礼仪
※介绍礼仪
※称呼礼仪
※名片递送、接受礼仪
※握手礼仪
※问候礼仪
※迎送礼仪
※引领礼仪
※手势礼仪
※会客座次安排礼仪
※与客户同行的礼仪规范
※递物、接物礼仪
※奉茶、咖啡礼仪

五、成为受欢迎的职场人――沟通黄金法则
1、你了解沟通对象吗
2、人际关系中的Key Words
3、你能真心的欣赏其它部门的同仁吗
4、破解对方思考频道
5、部门间横向沟通要点
6、沟通的方法
※对上沟通技巧
※平行间沟通技巧
※沟通3A原则
7、职场沟通的三大法宝

六、前台、文员电话接听技巧
1、了解公司业务
2、电话信息有效传递��你的声音告诉客户什么
3、接听与转接电话的规范用语
4、接听电话的常见错误
5、屏蔽和处理不想接听的电话
6、处理困难来电-保持冷静、专业的态度
7、通过询问获得尽量多的信息――电话沟通5W1H
8、如何结束通话

七、时间管理
1、浪费时间的原因
2、时间的"偷窃者"
3、高效时间管理的方法和技巧
※自我反省
※了解工作中的优先、主次，计划和组织时间
※S.M.A.R.T目标设定
※制定行动计划

八、前台、文员个人职业发展规划
1、前台职业发展指导
※我是谁
※我想要什么
※我能做什么
※现在工作如何与未来对接
2、职业生涯规划的基本原则
※择己所爱
※择己所长
※择世所需
※择己所利

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导=师=介=绍：匡晔
工商管理硕士
实战型培训管理专家
中国式顾问销售技术理论首创者
北京大学MBA课程研修班特聘导师
曾任雅虎（yahoo）中国公司经理德国汉高公司区域经理、金力集团企业副总裁。现为专职
培训讲师。匡晔老师有超过18年的管理及培训经验 ，匡老师根据成人学习的特点和习惯，在多
年营销实践经验中，融入真实而富有特色的案例；其中，有成功的情景，也有失败的教训，能
让学员在深刻理解问题真谛的同时，避免重蹈覆辙，防患未然！课程中能将枯燥的理念学习化繁
为简、化简为易、化易成趣。现场直接对接，即学即用，有人气接地气，人人能操作，点滴可运
用。佐之在课程中穿插大量的沙盘模拟互动，使学员在快乐学习中领悟新的思考模式，掌握全新
的营销理念及实战操作技巧。授课风格活泼幽默，课堂气氛活跃，超过10000课时的授课经验，
受到三万二千以上菁英人士好评。匡老师主要课程有：《老板如何管控销售团队》、《中国式顾
问销售技巧》、《 沟通艺术与跨部门关系协调》、《压力与情绪管控》、《优质客户服务与异议
投诉处理技巧》、《电话销售技巧》、《商务礼仪与接待技巧》等。

曾接受培训及咨询的部分企业(包含但不限于)：
机械、汽车、摩托车及配件企业：
天津一汽有限公司、五羊-本田摩托（广州）有限公司、东风日产乘用车公司（中日合资）、延
锋百利 得（上海）汽车安全系统有限公司、广东德大宝马汽车维修服务有限公司、上海三电汽
车空调有限公司、施耐德万高（天津）电气设备有限公司、怡和仁孚（珠海）汽车服务公司、
江铃汽车公司、上海三菱电机空调音像设备公司、挪威船级社、爱信精机（佛山）车身零部件
有限公司、上海德尔福汽车门系统有限公司、阿尔西制冷工程技术（北京）有限公司、广州汽
车集团股份有限公司、苏州士林电机有限公司、普利司通乔福公司、柳州五菱汽车公司。

电子、电脑、手机及配件企业：
飞利浦半导体（广东）有限公司、爱立信乐荣技术(杭州)有限公司、泰科电子东莞创宝达公司（
美资）、摩托罗拉（中国）电子有限公司、广东猛狮电源科技股份有限公司、深圳市好易通科技
有限公司、深圳特灵通数码发展有限公司、莱尼（厦门）电子有限公司、惠州德赛电子、惠州市
赛能电池有限公司、惠州华阳通电子有限公司、厦门ABB公司、湛江通用电气有限公司、顺特电
气有限公司、、深圳飞亚达集团股份有限公司、奥林巴斯(深圳)工业有限公司、深圳市飞亚达（
集团）股份有限公司、清华同方光盘股份有限公司、欧姆龙(广州)汽车电子有限公司、横店集团
东磁股份有限公司、埃派克森微电子（上海）有限公司、广州市天河电脑城、上海吉田拉链公司
、东莞德生集团、广东惠浦电子、深圳用友软件、开平霍尼韦尔公司、美国电话电报广州分公司
、深圳莫尼卡-美能达商用科技公司。

家用电器、电梯行业：
东莞飞利浦电子公司、珠海格力电器有限公司、美的商用空调公司、珠海松下马达有限公司、广
州松 下空调器公司、广州华凌空调设备有限公司、广州广日电梯工业有限公司、厦门市曼佳美
照明电器有限公司、上海 思源电气股份有限公司、玛斯柯照明设备上海有限公司、正泰电气股
份有限公司、山东九阳小家电有限公司、佛 山市正孚电脑技术有限公司、松下电器软件开发(大
连)有限公司、深圳奥的斯电梯公司、德国蒂森电梯广东公司、松下电器大连公司。

银行、保险、金融、政府机关：
招商银行、深圳发展银行佛山分行、中国银行、中国建设银行、中国光大银行、深圳华商银行、
奥地利中央 合作银行公司北京分公司、信诚人寿广州公司、泰康人寿广州分公司、中国平安保
险上海公司、中国人寿广州公司、太平人寿上海分公司、中国长城保险有限公司、丰田金融有
限公司、杭州国信证�、东海证券有限责 任公司、华林证券有限责任公司、安信证券股份有限
公司、深圳市龙岗区政府、佛山电视台。

房地产、建材、陶瓷、装饰设计行业：
深圳万科地产公司、中山万科公司、采辰房地产（深圳）开发有限公司、青晨房地产公司、深
圳市富安佳房地产投资有限公司、上海盛丰房地产有限公司、广州翡翠绿洲房地产代理有限公
司、佛山市高明区乐怡居房地产有限公司、广东美涂士涂料集团有限公司、广东华润涂料集团
有限公司、广州市信邦建材发展有限公司、嘉俊陶瓷有限公司、佛山新中原陶瓷集团、佛山华
兴玻璃集团公司、欧神诺陶瓷公司、佛山市高明贝斯特陶瓷有限公司、鹤山市安得利卫浴有限
公司、佛山爱佳陶瓷公司、广州道格拉斯陶瓷有限公司、上海国际油漆有限公司、魏斯蒙卫浴
器材（深圳）有限公司、广州市信邦建材公司、深圳市百安居装饰建材有限公司。

服装、鞋业行业：
珠海威丝曼服饰股份有限公司、佛山市南海祥里鞋材有限公司、广州德鑫鞋业公司、广州市金
莎时装有限公司、深圳市泽源厚业时装有限公司、北京李宁体育用品有限公司。

食品、饮料行业、服务行业：
海南可口可乐公司、广东健力宝集团有限公司、广州养和堂邓老凉茶有限公司、珠海麒麟统一
啤酒有限公司、中山市水务公司；达美斯顿酒业（珠海）有限公司、燕京啤酒（桂林漓泉）股
份有限公司、三九医药贸易有限公司、广东喜之郎有限公司、青岛啤酒股份有限公司、深圳怡
宝食品饮料有限公司、广东加多宝饮料食品有限公司、广东南湖国际旅行社有限责任公司、中
山市新世纪酒店用品有限公司、青海汇通建国酒店、中环国际酒店（上海）管理有限公司、7
天连锁酒店、香格里拉大酒店。

医疗器械、药业：
建豪医疗器械有限公司、艾默生钧康实业（上海）有限公司、上海新先锋华康医药有限公司、
海南三叶药业集团有限公司、山东新华制药股份有限公司、三九医药贸易有限公司、江西山
高制药有限公司、江苏先声药业有限公司、巴塞利亚药业（中国）有限公司

化工、冶金行业：
广州立邦公司、广州化学试剂厂、广州山之风化学品公司、广州永畅化工有限公司、山东圣
泉化工股份有限公司、深圳市百年海运化工有限公司、惠州普德化工有限公司、中山曼秀雷
登公司、住友化学东莞公司、佛山市水业集团公司、长城涂料（广东）有限公司、上维（上
海）精细化工有限公司、集美化妆品（东莞）有限公司、中海广东天然气有限公司、广州和
氏璧化工材料有限公司、尚芳化妆品上海有限公司、美科化妆品（上海）有限公司、香媚化
妆品有限公司。

木业、家具、包装行业：
广州中宝包装制品有限公司、广州番禺美特包装有限公司、顺德金榜塑料包装有限公司、广
州厨房用具有限公司、联众（广州）不锈钢有限公司、香港杰西家具有限公司、佛山市南海
树和家具有限公司、广州市番禺康达木业有限公司、深圳市帝森木业有限公司、亚泰（东莞
）木业有限公司、顺德虹桥家具有限公司。

电力、网络、电信、移动行业：
中国南方电网、广东核电集团大亚湾核电服务公司、三洋能源（苏州）公司、中国移动广东
公司、中国移动中山公司、中国移动佛山公司、中国联通厦门公司、中国电信广州有限公司
。、深圳电信、广东大地通讯连锁服务有限公司、广东电信研究院。

航空、机场、货运、物流行业：
上海虹桥机场、上海东方航空公司、广州广日物流有限公司、深圳招商港务公司。上海融亿
达国际物流有限公司、广州市金世货物运输有限公司、徐州海惠沃特包装有限公司、南航集
团文化传媒有限公司、东京兵兼（珠海保税区）仓储贸易公司、德国汉堡南美航运公司、广
州市中南民航空管通信网络科技有限公司、上海虹迪物流有限公司、海丰航运集团有限公司
、联邦航空货运有限公司。

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十年专业培训，您可以信赖：
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励・源・企・业・顾・问・有・限・公・司
全・国・：400-6554・365
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郎咸平说：萧条下的希望

奇葩研发部,人品成考核标准(第81季)

cladeedah.aladon，您好！

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                          研发人员的考核与激励

                        深圳：2014年12月22-23日
                        上海：2014年12月25-26日
                        北京：2014年12月29-30日

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授*课*方*式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
培*训*对*象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监,产品经理/研发项目经理、研发职
             能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。
学*习*费*用：4300元/两人，(需在同一时间同一课程才享有此优惠,含两天中餐、指定教材、茶点）
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课*程*背*景：
研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发
管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题：
1)如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？
2)研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？
3)研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？
4)技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？
5)绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？
6)研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
7)如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？
8)在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至于产生负面作用？
9)研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？
本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的
企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出
的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的
、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
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课*程*收*益：
1.分享讲师数百多研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理
方案
2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法
3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链
6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
8.掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧
9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……）,帮助学员制定Action
Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
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课*程*大*纲：

一、案例分析
1.演练与问题讨论

二、如何构建高效的研发团队
1.研发人员的特点
1）研发人员智商高、逻辑思维能力强
2）不善沟通，想法隐藏较深
3）流动意向比较明显
4）绩效差距比较大
5）研发人员不服管
2.研发人员的素质模型
1）研发人员的冰山素质模型
2）优秀研发人员的常规素质要求
3.案例分享：某案例公司的研发人员的素质模型
4.高效研发团队应该具备的特点
1）沟通良好
2）协调并行工作
3）高效决策、快速执行
5.如何保持研发人员的斗志和激情？
6.研发团队的分类：部门团队和项目团队
1）部门团队的特点——常设机构
2）项目团队的特点——临时组织
3）不同发展阶段的公司的研发团队的构成
7.研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分
8.业界公司研发团队的构成（案例）
9.研发团队建立的过程（研发团队成长的几个阶段）
10.如何培养研发团队的精神
11.研发团队的冲突管理
1）研发团队常见的冲突（案例）
2）产生冲突的原因分析（案例）
3）如何处理研发团队的冲突（案例）
12.团队沟通中要注意的问题
1）有益的团队成员行为（案例）
2）有害的团队成员行为（案例）
13.团队领导如何辅导不同类型的团队成员
1）指挥倾向型
2）思考倾向型
3）关系倾向型
4）听命行事型
14.打造高效研发团队的几个关键要素
1）选——招聘调配
2）育——培训开发
3）用——绩效管理
4）留——报酬认可
15.演练与问题讨论

三、如何选对研发人员
1.不同发展阶段的公司对研发人员的需求是不一样的
1）初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期
2）如何让合适的人上车
3）如何识别不同员工的动机
4）到什么山唱什么歌，不能好高骛远
2.研发招聘的规划和公司业务如何结合
1）研发招聘需要提前期
2）研发人员上手需要较长时间
3.研发招聘中HR和部门经理人如何分工
1）专业的人做专业的事情
2）研发招聘的流程设计
3）部门经理和HR在招聘中如何分工
4.研发人员的4关面试——如何避免武大郎开店？
1）基本素质面试
2）专业的纵深度（谁来干？）
3）专业的横向跨度
4）冰山下面的职业素养（拍板的人）
5.应届生的面试
6.社招人员的面试
7.研发人员的背景调查（HR做的事）
1）如何识别假文凭、假的工作经历？
2）如何识别"说的比干的好听"？
8.研发如何挖人
1）如何甄别合适的空降兵
2）挖团队和挖个人的好处与坏处
3）挖来的空降兵如何融入公司
9.怎么解决"打少林拳的人上了武当山"？
10.技术型公司的特点
1）从研发向其他部门输送人才
2）内部的人才流动机制
11.演练与问题讨论

四、如何培养研发人员
1.研发人员职业生涯管理给企业带来的价值
1）人才的梯队建设
2）双重晋升标准将合适的人放在合适的工作岗位上
3）发挥个人专长
2.区分不同的人的特点
3.研发职位说明书
1）职位说明书的标准
2）如何进行职位的评估
3）如何基于业务流程来设计公司的职位说明书
4.系统化培养研发人员的前提：技术任职资格管理
1）技术任职资格管理的标准
2）技术职位族的划分
3）系统工程师的任职资格标准（案例）
4）项目经理的任职资格标准（案例）
5）软件工程师的任职资格标准（案例）
6）硬件工程师的任职资格标准（案例）
5.案例分析：某案例公司的研发职位系列
6.研发人员的能力测评
7.研发人员培养中部门经理和HR的职责划分
1）研发培训课程的开发——根据任职资格管理体系来建立培训体系
2）在干中学，在学中干
3）研发人员培养积分卡
8.几类关键研发人员的培养
1）研发项目经理
2）系统工程师
3）技术专家
9.研发体系的课程设计
1）产品经理和项目经理资源池的课程体系
2）各专业职能领域的资源池的课程体系
3）培训课程如何结合公司的业务进行开发
10.经验案例库与规范库
11.研发人员培养的过五关斩六将
12.新员工培养的思想导师制
1）思想导师制的设计
2）思想导师制的执行
3）思想导师制给公司带来的收益
13.系统化的培养研发人员方法
1）资源池管理方法
2）岗位轮换
14.咨询案例：某案例公司研发核心人才培养方案及实施计划
15.讨论与演练

五、如何用好研发人员
1.把合适的人放到合适的工作岗位上
1）如何用人之长
2）发挥优势
2.用好研发人员的关键是做好绩效管理
1）价值创造、价值评价、价值分配的关系
2）如何激发研发人员的斗志和潜能
3.研发绩效管理的独特性
1）创新型工作的特点
2）研发人员的特点
3）研发绩效管理的原则
4.研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）
5.部门经理和项目经理的KPI指标有哪些？
6.部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实
1）KPI指标制定的方法
2）KPI指标如何往下分解
3）员工的个人绩效承诺如何制定
7.如何产生好的绩效
1）以主业务的发展带动员工的成长
2）研发人员绩效的跟踪和辅导
3）研发人员绩效的评价与反馈
8.研发人员的能力和态度的4象限
9.如何用好几类关键的研发人员
1）研发项目经理
2）系统工程师
3）技术专家
10.技术任职资格认证及晋升
1）任职资格管理的制度和流程
2）如何进行资格认证
3）如何进行资格晋升
11.咨询案例：某案例公司研发人员绩效考核方案
12.讨论与演练

六、如何留住研发人员
1.案例研讨：为什么该公司工作超过2年的研发人员的占比不到20%？
2.研发人员离职的原因有哪些？
3.研发人员离职的征兆
4.研发人员离职均是找到了下家
5.留人的误区
1）什么人该留，什么不需要留
2）如何留下核心员工
3）请神容易，送神难
4）研发人员的合理流动对公司的正面影响
6.如何做好研发人员离职面谈
1）"先休息一段时间再说"是空话
2）"我对公司挺满意的！"是废话
3）离职面谈的步骤和需要注意的问题
7.通过事业留人的操作方法
1）让员工看到希望——建立企业愿景和个人成长目标
2）如何建立员工职业生涯发展路径
3）如何协助员工实现职业生涯目标
8.通过待遇留人的操作方法
1）全面薪酬管理
2）薪酬给付的艺术
3）如何检讨和维持薪酬的激励性
4）股权激励的操作方式
9.通过感情留人的操作方法
1）如何应用非经济性激励
2）非经济性激励中部门经理的责任
10.讨论与演练

七、总结
1.高效研发团队给公司带来的价值
2.通过主业务的发展带动员工的成长
3.所有的管理方法均是手段，业务是关键
4.巨变的时代"花无百日红"，需结合实际，融汇贯通
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专*家*简*介：曾学明
■专业背景:
    十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作
，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期
与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级
讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的
理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞
争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。

■研发管理咨询经验
    曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体
系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
1)国内安全行业第一名（北京某公司）
2)国内芯片行业第三名（北京某公司）
3)国内建筑行业软件第一名（北京某公司）
4)国内系统集成行业第二名（北京某公司）
5)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……。

■研发管理培训经验:
    曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过300多场的内训，主要包
括以下企业：中国空间技术研究院、中国航空第一集团公司、西子OTIS、中联重科、同方威视、北京
KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚-西门子
公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、
神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图
软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信
、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、普天研究院、北大方正、方正阿
帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科
技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国
金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞
、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽
车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北
汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科
技、京东方光电等。其中部分公司邀请讲课超过5次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。
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Philip.Qiao

 

我们只需要闻着梦想的味道，向前走。

智慧生产新时代,观望or跟进

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日本松下智慧生产―生产效率快速提升

2014年12月27-28日(上海) 2015年01月10-11日(深圳)

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核心价值:
让制造业企业深入了解"日本管理理念"的现场管理模式，引入日本先进的生产管理理念，全
面提升中国企业的综合管理水平，帮助企业掌握在短期内实现生产高效化，品质安定化，成本递减
法的同步管理系统。

学习亮点：
由日本留学回国在日本标杆企业工作19年的顶级专家现场咨询诊断+企业家角度授课+企业家角
度咨询顾问。

授课背景：
全球性经济疲软以及我国劳动力成本、原材料成本等的不断提升，导致市场需求萎缩、发达国
家高端制造企业向本土回流，中国制造企业正面临成本提升、订单减少、出口锐减等一系列前所未
有的生存挑战。纵观欧洲、美国、日本等曾经的世界制造中心的发展史，可以预见在未来的数年之
内，我国的生产制造企业只有百分之二十能够存活下来。所有的企业家都意识到：降低成本、提高
效率和保证品质，是生存的唯一选择！
很多企业做了大量的努力，引进各种咨询项目和先进理念，但最终都以不了了之或效果不佳而
告终。究其根本原因就是：缺乏系统的精益管理理念，没有形成持续改善的执行力。咨询老师一走
，项目也就无端终止，花了不少钱，却收获只有一点点。
现在，由工作19年的资深专家为您排忧解难！将日本的精益生产管理理念和中国文化的结合经
验，以成熟、可学的生产管理模式传播给中国企业。满足生产制造企业对降低生产成本、提高生产
效率、安定品质和打造核心竞争力而不懈努力，谱写企业之梦，中国之梦。

课程特色：
为了能够站在世界级生产制造管理的水平上、为了能够符合中国实际情况、为了保障项目顺利
实施，由在日本企业工作了19年，多次在日本、韩国等地参加过管理技术研讨会，新生产变革研讨
会、成本递减世界发表会，管理技术和生产技术转让的承接研修。专家团队能授课善咨询，将从改
善品质、提高效率、减少库存、降低生产成本、培育高效执行力团队建设等方面为您提供解决方案
，同时我们还将通过先进的新技术手段和完善的服务支持系统，为您提供长期有效的服务保证，最
终拿出承诺结果向您展示我们服务的实力和诚信。

课程收益：
1、高效团队建设与团队绩效提升思路
2、项目执行确保结果的系统管控方法
3、同步管理体系的导入（版权所有）
4、现场诊断，现场授课，提供系统解决方案
5、中日优秀企业互动平台（现场参观交流学习）
6、与优秀同行结识交流平台
7、贵宾席：可享受近距离接触老师的机会，可与老师留影纪念等

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课程大纲：

一、企业高管的利润意识改革
1.管理者日常工作两件事
2.你的企业成本有哪些构成
3.企业盈亏平衡点在哪里
4.营业额―费用=利润
5.营业额―利润 =成本
6.增加利润的控制方法
7.通过循环实践PDCA管理，确保利润目标达成的前提下，有效的控制成本
8.培养成本意识和行动意识教育

二、消除浪费的改善绝招（一）--- 学会识别浪费的能力，使用工具消除浪费
1.鸟瞰图透视"浪费的根源"
2.寻找生产活动浪费的专用工具
2-1）关注八大浪费、五大损失
2-2）VE 价值流寻找浪费法
2-3）5M1E1G寻找浪费法
2-4) 5W1H寻找浪费法
2-5）IE 是寻找浪费的显微镜

三、消除浪费的改善绝招（二）--- 卓越现场管理5S成功的步骤
1.整理
2.清扫
3.整顿
4.清洁
5.素养

四、提高生产效率的秘诀（一）---从现场的结构、工程、作业变革意识着手
1.目标改革意识的提升
2.工程改善点的分类
3.平衡生产线平面布局
4.工程配置优化目视化管理
5.流程优化改善
5-1）向应有的目标方向推进管理
5-2）L/T目标是浪费的天敌
5-3）流水线平衡能力的设计方案
5-4）产品流时间总括分析战略
5-5）工序时间浪费可视化改善
6.从工种内部结构改善为着眼点
6-1）加工的改善
6-2）检查的改善
6-2-1）从分别检查到情报检查的改善
6-2-2）顺次检查到自主点检再到源流管理的检查
6-3）搬运的改善
6-3-1）减少场地、搬运回数的改善
6-3-2）拉动式管理减少搬运
6-3-3）搬运工具的改善
6-3-4）同步化、等量化、一个流管理
6-4）停滞的改善
6-4-1）同期化、等量化改善
6-4-2）针对机械故障的改善
6-4-3）针对制品不良的在库改善
6-4-4）针对事前准备交替的在库改善
6-4-5）生产计划变更的工程等待改善
6-4-6）移动时间差的工程等待改善
6-4-7）预备在库的确保意识改革
6-4-8）LOT事前准备的改善

五、提高生产效率的秘诀（二）---动作优化排除浪费现象
1.工作流程和工作内容标准化管理
?规范化管理是消除浪费的捷径，提高团队执行力的有力保障
2.经济动作分析改善五原则
?不摇头：减少不必要的动作浪费，提高附加值高的动作和稳定性。
?不转身：遵循自然法则，减少人体疲劳度和移动距离，提供工作效率
?不插秧 ：减少频繁弯腰的动作给人造成的伤害，才能保持工作长期高效。
?三定、就近依序：减少手臂移动的距离，缩短货物拿取时间。
?指差确认法：想、看、指、说全面防错，提高工作效率。
3.提高作业效率的9大手法运用案例解析
3-1）防呆法：如何避免做错事情，使工作第一次就做好的精神能够具体实现
3-2）动改法：改善人体动作的方式，减少疲劳，使工作更为舒适、高效，不要蛮干
3-3）流程法：研究事物流和产品流之间的障碍，藉以发掘出可以改善的地方
3-4）五五法：借着质问的技巧来发掘自我或部下的改善的构想
3-5）人机法：研究探讨操作人员与机器工作的过程，藉以掘出可以改善的地方
3-6）双手法：研究人体双手在工作时的过程，藉以发掘出可以改善的地方
3-7）抽检法：借着抽样观察的方法能迅速有效地了解问题的真象
3-8）JTKN法：听、闻、看、摸法早期发现异常，灭绝问题于萌芽状态
3-9）YOBOU法：是不设计不良、不制造不良、不流出不良的根源管理

六、如何剔除现场不产生价值的代表性动作
1、走动 11、重新移位 21、迂回 31、取下 41、抬高 51、停止
2、搬运 12、重新装载 22、重工 32、安装 42、发送 52、跨越
3、保持 13、重新定位 23、重写 33、调整 43、寻找 53、转角
4、窝工 14、重新检查 24、重堆 34、校正 44、配齐 54、弯曲
5、反转 15、临时配线 25、重叠 35、区分 45、挪动 55、扫
6、恢复 16、临时拧紧 26、反复 36、定位 46、换手 56、推
7、装载 17、临时安装 27、返回 37、测量 47、按压 57、拉
8、放置 18、临时插入 28、往返 38、监视 48、通过 58、敲
9、选择 19、临时记录 29、取放 39、检查 49、积存 59、教
10、修理 20、临时放置 30、升降 40、对照 50、多余 60、……

七、品质改善
1.以Cell生产形式，灵活快速应对多品种小批量及多品种多批量生产
2.异常快速响应机制CFT
3.定期实施CORSS工程监查
4.问题五原则SHEET解决根源问题

八、生产管理业务改革的信息思考方式
1.制造企业信息的定义
2.订单处理
3.生产计划
4.排程计划
5.物流管理
6.信息共享管理

九、资材关系（何时买/买多少/库存多少）
1.物料/耗品请购计划/委外计划
2.以MRP的手法作出判断，掌握资材采购管理
3.没有系统的采购系统管理法
4.物流
5.一目了然法等

十、如何系统控制成本递减改善的方法
1.中长期事业战略规划
1-1）行动方针
1-2）改善行动计划
2.把握成本管理的重点课题
3.实施成本管理的步骤
4.收益KYJ差异管理法
5.掌握成本计算的方式
6.关联指标的控制管理法

十一、新规产品的同步管理方法
1.多项工作同步（并行）进行管理。
2.时间短缩化管理
3.效率高效化管理
4.团队协同作战能力的集结
5.成本极少化管理

十二、工程管理
1.什么是工程管理
2.设计工程管理的期待、对象、机能、目的
3.工程计划及能力附加计算等
? 若有剩余时间，可进行精益生产实施与运营过程案例经验交流与实务问题讨论

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导师介绍：王国超
高端生产管理老师/精通生产全盘管理咨询师
精通精益生产/精益管理/精细化管理/精细化生产管理

教育经历：
王国超老师，1971年出生于陕西汉中，43岁，西安大学毕业，机电技术专业，北京大学EMBA工商管
理，维多利亚大学MBA高级工商管理硕士生，国家注册安全主任。

工作经历：
王国超老师曾在全球著名日本跨国集团---太阳诱电株式会社（公司成立于1950年，主要是电子
元器件集研发、生产、销售为一体的集团公司。按企业规模和市场占有率排名全球第三，若是微电
子行业的品质和市场占有率排名全球第一，主要客户是世界五百强企业如英特尔、苹果、诺基亚、
摩托罗拉、SONY、松下、日立、SANYO、SHARP、TOKO、万宝至、LG、三星等，工厂遍及日本、马来
西亚、新加坡、菲律宾、美国、墨西哥、韩国、台湾、大陆等，销售基地遍布全球。全球工作人员
多达十几万人、其中大陆13450人。生产的产品如电阻、电容、电感、压敏变阻器、集成电路板、蓝
牙系列产品、CD、VCD、DVD等。中国工厂的管理主要以现地干部为主，外籍人员为辅的管理模式，
在业界享有较高的声誉）工作19年，历任制造部部长、事业管理部部长、工厂长等职务，其中担任
工厂长8年（相当于中国集团总部生产管理中心总监），管理大陆工厂基-中-高层管理人员（包括日
本人、韩国人、台湾人）等几百人，员工人数7000多人。

工作成果：
王国超老师在工厂生产全盘管理、工厂全面运营策划、健康安全卫生管理、事业计划与成本控
制管理、卓越5S活动的开展与运用、IE工业工程管理、JIT（LP）精益生产、精益管理等方面有着极
其丰富的理论和实践相结合的管理理念，特别是中日文化相结合的管理理念。在此期间曾多次去日
本、韩国参加过世界级的管理学术、品质改善、成本控制、新生产方式改革等成果研讨会，并多次
获得个人和团体一等奖和特等奖荣誉(如99年6月-12月日本国群马县太阳诱电本社研修科研成果研讨
会、04年9月-05年1月韩国太阳诱电研修成本控制成果研讨会、2010年10月-11月日本国群马县太阳
诱电本社研修品质改善成果研讨会)。

老师优势：
19年的日系企业管理经验，曾几度去日本、韩国研修精益管理，受到日本著名精益管理大师�田
、长召、小川等老师的亲传与中国工厂的现场指导。将日系企业及世界500强企业的管理精华快速引领
中国企业进行量到质的飞跃发展。管理技术不再是单边独有，我们不但拥有，还在不断深化与变革，
即将成为全球管理技术的引领者和管理技术的倡导者。
王老师的管理理念是结合了世界500强企业的管理经验，懂得如何在中国文化背景下巧妙灵活的结
合外资企业管理的经验，为中国企业的做大做强、快速走向国际化道路而"增砖添瓦"，他的管理理
念特点是：通俗易懂、实用、好用，被业界广泛认同和赞誉。

培训课程：
TWI、杰出班组长、精益生产、精益管理、精细化管理、精细化生产管理、IE工业工程、成本管理
与控制、5S/6S/7S、日本松下智慧生产、安生生产管理、PMC-生产计划与物料控制、目视化管理、生
产主管核心管理技能提升、工厂高效物料配送与仓储管理、仓储管理培训等。

咨询辅导过的企业：
富宝集团（港资）--现场7S咨询；
惠联包装（港资）--工厂架构优化；
哈娜玛萨（日资）--精益生产推行与辅导；
车之骄（马来西亚）--工厂配置优化、7S推行、组织优化管理等；
雅日玻璃钢（日资）--事业计划设计和成本管控、品质改善、执行力改善等；
耀�石油--工厂规划、企业文化建设、事业计划设计与成本管控、工厂管理规定等；
锦瑟服饰--绩效考核优化、企业文化建设、7S推行、标准成本设计与成本控制管理等。

老师授课风格：
19年大型日资跨国集团工厂生产制造管理实战经验,精辟的世界500强企业案例讲解及深刻观点
阐释。分享全球知名日资企业生产管理之真谛！现场指导，有问必答，现场解决问题。

服务客户：
汕头信利集团有限公司、东莞富宝家具集团有限公司、香港惠联包装有限公司、东莞锦瑟服饰有限
公司、马来西亚车之骄有限公司、日资哈娜玛萨有限公司、东莞华智彩印包装有限公司、日资雅日
玻璃钢有限公司、福得食品机械有限公司、宝鸡耀�石油有限公司、东莞市雨枫零制衣有限公司、
森源酒店家具集团有限公司、东莞华南印刷（香港）有限公司、日资太阳诱电集团有限公司、渝利
精密实业（美资）有限公司、陕汽重卡集团有限公司、奥科思集团有限公司（美资）、爱瑞电子有
限公司（日资）、格仕曼集团有限公司（美资）、中山市东凤燃气有限公司、珠海赛纳打印科技股
份有限公司、珠海市益精机械有限公司、广东科旺电子集团有限公司、东莞万宏（台资）电子有限
公司等。

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学习费用：3600元/1人,5800元/2人,无其他折扣（包括资料费、午餐及上下午茶点等）

您可信赖的合作伙伴：
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全国统一：4006--554,365
华东地区：021--510,994,75
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3个车间主任：你录用哪个

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全能型车间主任实战技能训练

2014年12月20-21日(深圳) 2014年12月27-28日(上海)

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课程前言:
本课程在全国推广四年以来，深受国内外企业的青睐。在全国成功举办公开课近百场次，并
被很多企业引进为内训课程，尤其是中字头企业和装备制造业。在举办过程中，学员对该课程和
讲师的评价可综合为六个字"实在"、"实用"、"实战"。
四年的发展、四年的发现、四年的变化，使该课程的开发者��陈志华老师有了更多的感悟
与提升。为了进一步加强该课程的实用性、系统性和科学性，陈志华老师对课程作了更一步的完
善。现在您看到的是2013版《全能型车间主任实战技能训练》课程大纲。
2014版《全能型车间主任实战技能训练》以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为
例，助力广大学员改变用"习惯性思维"做管理，凭"过往经验"办事情的风格。学习和掌握科
学的理念、系统、方法、工具，并灵活地运用到实际工作中去。从此改变车间工作忙而乱，类似
问题天天有，不同问题相同对策的格局。

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参加对象：
企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
培-训-形-式：
实操讲解-深度解析-情境模拟

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导师介绍：陈志华
工商管理硕士
工商管理硕士
国内制造管理专家
MMC制造管理中心高级顾问
陈老师历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造经理等职。在国际知名制
造企业任职时间长达十三年。不但拥有丰富的现场管理实战经验，而且工作其间曾师从小川一
也（日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物），专业研究工业工程管理科学和流
线化生产实务。尤其精通电子、机械(工程机械/汽车制造/船舶制造)、制药、新材料等制造企业
的精细化现场管理。"实战性强与实用性强，激情幽默"是业界对陈老师的一致评价。
在任制造业讲师与咨询师七年以来，已助推多家民营企业实现了跨越式发展，如威胜集团、
三一重工。为国内外上千家企业的管理人员、多所高校学生、部分国家级经开区提供过培训。
陈老师曾经辅导或培训过的企业有：中国中电、中国中铁、中国核工业、中国生物制品、中
船集团、中铝业集团、中电振华(083军工) 、中国石油、中国南车、三一重工、徐州重工、威胜
集团、科力远(新材料) 、新华联集团、华润集团、联想集团、松下空调、卡西欧电子 、天水华
天、西门子冰箱、东风本田发动机、海信集团、奇瑞汽车、江铃汽车、一汽、创维集团、富士施
乐、东软飞利蒲、江阴浚鑫科技、先锋药业、百丽鞋业、九阳家电、美的家用电器、南都电源动
力、奥托立夫、CTS、沙士吉打重工（德国）、德国贝尔、英提尔（加拿大）、伊戈尔电气等。
陈老师著有《反省中国式工厂管理》、《90后一线员工管理》等书籍。并受很多企业的热捧
与支持。《高精度标准工时系统构筑》、《劳动定额管理系统构筑》、《如何实现多技能员工的
培养》、《车间/班组实战技能训练》、《精益生产价值流体系的构建》 等课题的实战性在全国
受到众多学员的好评！

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课程大纲

第一讲、基层领导角色认知与管理认知
※ 问题讨论
为什么我们总是很忙？
为什么忙的时候只知道加班、加人、加设备？
我们凭什做管理？（理念、系统、方法、工具？）
传统管理与科学管理究竟有何区别？
※ 领导的自我认知与任务
车间主任与班长到底是不是真正的领导？
领导到底是人手还是人才？
领导的三大主要标志是什么？
领导的必备的两大基本条件是什么？
领导的三件事与两大任务？
※ 管理的三种认识
过程与手段（管理为何与时间息息相关？）
技术与艺术（如何让部下对你的管理感兴趣？）
行为与借力（上下级与相邻部门如何借力？）
※ 经典分享（减少超负荷加班的八大要点）

第二讲、工作职责神圣化与班组管理
车间主任的四种身份角色
对待企业与报酬的两种心态
对待下属与下属的三种心态
※ 实战训练：如何管理好你的班长？
班长有哪四种不称职表现？
班长为什么总是忙而乱？
班长最喜欢的工作方式是什么？
※ 工作技巧：班长协调的劣势与最佳范围
现场管理中的"定员定岗"有何特别要求？
为什么游离状态的作业没有工作效率？
※ 经典分享
现场管理"三不坚守原则"决定产能释放

第三讲、系统认识现场、认识职责
现场管理的定义(广义与狭义)
现场管理的五大对象
现场管理的六大项目与三大核心
现场管理工作的三大基石
现场管理的三大败笔
现场管理水平的三个层次
现场管理水平提升的三个步骤
※ 经典分享
简单有效地掌握各部门的工作重心

第四讲、成本、质量、与效率到底在哪里
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
什么是流线化与流程化？
（乱流、倒流、绕流的形成分析与对策）
什么是标准化的现场管理？
什么是标准化作业？
什么是作业标准化？
经济动作的三不原则？
※ 经典分享
平衡效率与平衡损失率的计算与意义

第五讲、后员工管理与工作教导的四阶段法
---员工为什么会犯错?
---员工为什么会流失?
---怎样才能管理好你的员工?
上司最不妥当的"八大肢体语言"
上司最不妥当的"十大口头语言"
上司尊重员工人格的"十大要点"
面对员工要胁的"五大对策"
---工作教导"四阶段法"的应用
※ 经典分享
人的第一资产是什么以及对管理的启发？

第六讲、把握N种管理理念/体系构筑的精髓
观念：ISO9000的效用是提升企业的体质
问题：为什么只求证书不求正本？
问题讨论：
1）精益生产到底是什么？（TPS、JIT、看板生产？）
2）到底是不是精益创造了TOYOTA神话？
3）精益生产的核心思想和核心思路到底是什么？
4）为什么只能是"5S"而不是"6S、7S"
5）5S管理为什么总是一动就还原？
6）5S管理的精髓与终极目的是什么？
※经典分享
人的素质、企业的文化、管理理念究竟谁出了问题？

学员课后作业或实践（感悟与收获）
（一）感悟部份
1、对于工作中出现的问题，我们通常更多地归根于"沟通不行"、"协调不当"、"执行能力差
"等问题。从表面上看确实是这些问题。只要仔细想想，也许你会悟出一些疑问：难道人与人
之间就那么难以沟通吗？部门之间难道就那么难以协调吗？属下难道就不想把工作尽快完成吗
？对此问题你有何感想？
2、如果说管理是一门艺术，而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者，面对新生代或者
另类的员工群体，在过往的管理过程中所做的一切到底是你或你的上司感兴趣，还是先让员工
感兴趣呢？管理的创意你有了吗？员工对你的管理感兴趣了吗？你打算做何努力？
3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易，可是做起来真的
很难。在今后的工作中你打算怎样去保护好员工的人格尊严。
（二）实践部份
1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了，但在工厂或车间只要出现质量问题或者是交期问
题，员工还是罪责难逃。本课程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好的地方观
察一下你的员工作业的状态，就会明白为什么质量不稳定，为什么看上去热火朝天却总是交不
出货。请你观察后找出原因并划清罪责。
2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。再用半天的时间观察车间
的实际人流、物流、信息流现状，并把每一次流动路线在A3纸上进行连接。请你再看看那张平
面图是什么状况，并由此推断你到底出了什么问题。
3、目前中国工厂每天几乎只在为一个问题忙碌，那就是赶货！到底是订单量太大没法承受，还是
的确生产能力有限，或者是生产效率太低呢？这个问题恐怕所有人都能答得上来，更恐怕没有
几个人答的是对的。如果所有人都答对了，那为什么还是天天这样？对此你有何感想？

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学习费用:4800元/2人，3200元/人（提供讲义、午餐、发票、茶点等）

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低成本、高质量,从研发开始

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研发质量管理―保证产品质量的6个根基

2014年12月22-23日(上海)
2014年12月25-26日(北京)
2014年12月29-30日(深圳)

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课・程・背・景 ：
通过产品质量问题的根源分析，发现54％的质量问题源自研发阶段，客户对产品的质量要求越来越
高，质量成为产品在市场竞争中脱颖而出的重要武器：
1.如何培养整个公司的质量意识？
2.如何把质量管理活动变成具体开发的人员的自觉行为？
3.如何避免质量管理体系和实际执行"两张皮"？
4.如何把设计中构建产品质量的理念落实到具体的产品开发活动中去？
5.如何通过全流程的质量管理活动获得产品全生命周期成本的竞争优势？
6.如何构建能很好支撑公司核心业务运作的研发质量管理体系？
7.质量管理的职能部门如何设置？如何考评？与业务部门如何协同？
8.什么样的人比较从事研发质量管理，同时这部分人员的出路在哪里？
9.质量管理如何从一个支撑辅助角色，转变为公司研发决策的关键支撑？

这些问题是业界研发管理人员普遍感到困惑的核心问题。本课程通过业界最佳实践的分享、
具体的案例研讨等方式，详细介绍研发质量管理六根基，具体涉及：
1.研发质量管理的组织体系
2.结构化的产品开发流程体系与指标体系
3.产品质量策略和质量计划的制定方法
4.产品开发过程中的技术评审体系（产品级+模块级）
5.产品开发的量化管理方法（业务度量、质量度量）
6.质量管理人员的工作职责、方法、职业发展
7.如何避免研发质量管理体系优化虎头蛇尾

课・程・收・益：
1.了解业界产品研发质量管理的最佳模式与实践
2.了解业务导向的研发管理体系在公司管理体系中的位置
3.掌握研发质量管理组织的架构、职责定位
4.掌握结构化的产品开发流程体系、层次间的接口关系
5.掌握产品质量策划和质量计划的制定方法
6.掌握产品开发过程中技术评审的分层分级与操作方法
7.掌握如何建立质量保证体系、开展质量保证工作
8.掌握度量管理的方法及度量结果在过程改进和绩效考核中的应用
9.掌握如何成功在公司内部实施研发质量管理体系优化

参・加・对・象：
企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、研发总经理/副总、质量
部经理、QA经理、PMO（项目管理办公室）主任、测试经理等。
授课方式
讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评
学习费用
2800/1人，4300/2人（含两天中餐、指定教材、证书、茶点）

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课・程・大・纲：

一、案例分析

二、研发质量管理概述
1.研发质量管理体系的六个根基：
1)之一：研发流程与指标体系
2)之二：研发质量的组织保障
3)研发质量执行体系
之三：研发质量策划（质量计划、质量目标）
之四：研发质量控制（评审、测试）
之五：研发质量保证（引导、培训、审计）
之六：研发质量改进（度量、考核、能力基线）
4)根基之载体：文件体系、IT体系
2.研发质量管理在研发价值链中的位置
1)研发质量管理与研发业务流程、研发项目管理之间的关系
2)研发质量管理与市场、制造、采购、客户服务之间的关系
3.研发质量管理中常见的误区（责任主体错位、缺少全流程概念、……）
4.业界常用研发管理模式介绍
1)NPD（PDMA）
8大要素介绍（结构化流程、管道管理、……）
实施实例讲解
2)CMM/CMMI（SEI）
模型/级别/过程域/具体实践
实施实例讲解
3)两者对比分析（优点、改进点、相互配合）
5.研发质量管理体系
1)质量管理新老七工具（关联图、系统图、直方图、控制图、……）
2)研发过程资产库（PAL）（作用、内容、……）
6.实战演练与问题讨论

三、六根基之一：研发流程与指标体系
1.研发流程体系定义方法论：Designflow
1)基于角色、关注客户、锁定开始与结束
2)角色、活动、链接、分支、结束、多线头、返回点、终端与连接
2.研发流程管理体系：
1)L0：公司整体流程体系定义方法论 波特价值链分析模型
2)L1：产品开发流程概览
3)L2：产品开发阶段流程
4)L3：产品开发子流程（软件开发流程、硬件开发流程、测试流程、……）
5)L4：活动定义与角色说明
6)L5：模板、指导书、样例、检查表
7)实例讲解：某案例公司产品开发流程体系介绍
8)使能流程体系
定义
举例：缺陷反馈流程、技术评审流程、问题跟踪流程、审计流程
3.度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、……）
1)过程质量指标、交付件质量指标
2)度量模型、度量流程
3)实例讲解：某业界最佳的某公司研发过程能力基线（PCB）
4.质量指标的定义
1)质量目标的分解（逻辑分解、物理分解）
2)实例讲解：某案例公司级质量指标定义
3)实例讲解：某案例公司产品级质量指标定义
4)实例讲解：某案例公司项目级质量指标定义

四、六根基之二：研发质量的组织保障
1.如何设置研发质量管理组织
1)研发质量管理组织设计中存在的误区
2)公司级的质量管理组织如何定位
3)产品级的质量管理组织如何定位
4)项目级的质量管理角色如何定位
5)质量管理与测试、项目管理、文档管理混合在一起的弊端分析
6)质量管理人员的规模确定（业界经验、产品类型、行业竞争、……）
2.质量管理人员的任职资格与职业发展通道
3.什么样的人适合承担QA角色（PQA、SQA、HQA、TQA……）
1)员工不愿意作QA怎么办？
2)没有QA或者兼职QA可能会导致的后果
4.实例讲解：某业界最佳研发质量管理人员的任职资格体系介绍
5.如何培养QA人员
6.实战演练与问题讨论

五、六根基之三：研发质量策划
1.制定质量计划的时机
2.产品质量策略与产品质量计划的关系
1)实例讲解：某案例公司产品质量策略
2)实例讲解：某案例公司产品质量计划（产品级、软件/硬件项目级）
3.产品质量计划相关的责任主体（谁制定、谁批准、谁配合、谁实施）
4.质量目标定义方法
1)目标、上限、下限
2)公司基线目标、公司基线上限、公司基线下限
5.产品质量计划与产品开发其他计划的配合关系
6.产品质量计划与PHB的关系
7.实战演练与问题讨论

六、六根基之四：研发质量控制之：技术评审（TR）
1.企业在评审操作中常见的问题
1)评审抓壮丁、评审先变科普会、再变批斗会、评审缺少标准靠拍脑袋……
2.业界最佳研发管理企业的评审体系介绍
1)三级评审体系（业务评审、技术评审、正规检视）
3.技术评审（TR）
1)TR的目的、原则
2)TR评审流程（主要活动、输入、输出）
3)各个角色在评审中的定义和职责（SE、PM、QA、技术专家、……）
4)各TR点的评审要素是如何相互支撑的（产品级、模块级、职能领域、……）
5)TR的三个结论
6)评审专家管理方法
7)谁决定TR是否通过？决策团队、项目经理、QA、还是技术专家？
8)如何避免技术评审流于形式？（任职资格、计划确定、评审标准、……）
9)实例讲解：某案例公司具体3级技术评审体系
4.实例讲解：TR的载体：TR IT化
5.实战演练与问题讨论

七、六根基之四：质量控制体系之：测试验证（V&V）
1.研发企业在测试操作中常见的问题
1)基于设计测试、测试过分重复、测试人员地位低下、……
2.产品级渐增测试模型
1)为什么尽早测试？
2)渐增测试的优点分析？（提前发现问题、并行开发、减少测试重复、……）
3.高效测试的前提条件 清晰、明确的需求定义
1)客户化测试思维
2)缺陷引入阶段分析
3)优秀需求的标准
4.高效测试的法宝 刚刚好，不多测，也不少测
1)场景用例设计法，案例讲解
2)边界值用例设计法，案例讲解
3)等价类用例设计法，案例讲解
5.业界测试经验汇总（NASA）
6.实战演练与问题讨论

八、六根基之五：研发质量保证
1.研发质量保证（QA）的理念
1)QA的独立性
2)QA与QC的区别
2.QA工作关系与汇报关系 （PQA、SQA、HQA、TQA……）
3.QA主要活动
1)主要活动之一：产品质量计划
2)主要活动之二：引导培训
3)主要活动之三：产品质量度量
4)主要活动之四：技术评审（TR）
5)主要活动之五：审计
6)主要活动之六：质量活动协调
7)主要活动之七：产品质量回溯
8)主要活动之八：质量报告
9)主要活动之九：准备PHB
10)主要活动之十：收集体系改进建议
4.实战演练与问题讨论

九、六根基之六：研发质量改进
1.企业在质量改进中常见的问题
1)缺少量化数据，管理拍脑袋、数据堆积如山但缺少分析……
2.度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核）
3.度量结果的应用
1)度量结果应用的常见误区
2)不考虑无人度量、用于考核又导致造假、如何处理？
3)哪些度量指标用于过程改进？
4)哪些度量指标用于绩效考核？
4.质量体系构造方法论：
1)如何处理变革中的人的问题？
2)如何正视研发管理体系优化导致的短期绩效下降？
3)如何分步实施研发管理体系优化？
4)研发管理体系优化3步曲（现状诊断、设计、推行）
5)研发体系优化成功的关键要素
6)实例讲解：分享历史近10家企业研发管理体系优化过程、遇到问题和解决方法
7)高层领导在研发体系优化中的关键作用

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专家介绍: 董奎（Charles)
研发管理咨询资深顾问
INCOSE会员
专业背景：
十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系
统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户
需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；
长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负
责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对
业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。
研发管理咨询经验：
曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流
程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力：
1)华大电子
2)超图软件
3)上海格尔
4)网易
5)重庆奥普泰
6)佳讯飞鸿
7)广联达软件
8)京信通信
9)华胜天成
10)信利半导体
研发管理培训经验：
曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电
子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理
、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动
、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯
飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科
技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐
移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪
潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西
博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、
互联网、家电、运营商、芯片等。

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十年专业培训，您可以信赖：
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励・源・企・业・顾・问・有・限・公・司
全・国・：400-6554・365
华・东・区：021-5109・9475
华・南・区：020-3998・2321
Q・Q互・动：1925139040
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KM背景下企业档案质量管理

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基于企业知识管理的现代企业档案管理

2014年12月05-06日(北京)
2014年12月12-13日(上海)
2014年12月19-20日(深圳)

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课程简介：
21世纪是一个网络时代，知识管理已经成为现代企业管理的一个战略举措和重要内容。档案管理是知识管理系
统的重要基础。然而，我们常常的事实是：文件撰写格式、标识不一，收发迟延，版本更新不及时，查找困难，归
档混乱，不断丢失,提取使用无效率等等，为什么？观念缺失？工具方法缺少？流程标准与系统缺乏？！ 本课程旨
在通过对档案管理新观念认知，档案管理的工具方法论、流程和档案管理操作实务的学习，提升档案管理人员的专
业化和职业化素养和档案处理工作效率，为企业建立规范化、科学化的档案管理系统，建立企业知识管理体系打造
基础！

培训目的：
系统学习掌握档案管理的全套流程、工具方法与操作实务，通过持续学习和实践，达至：
◆ 学习掌握知识管理理念，建立知识与档案管理的新思维，提高对现代档案管理的重要性和意义的认知；
◆ 掌握档案管理规划流程和档案管理职能设计、落实的科学方法，建立高效管理的基础；
◆ 掌握档案管理规范方法、流程与操作实务标准，提高企业档案的规范化、系统化水平和应用基础；
◆ 熟练掌握企业档案的识别、收集、标识、分类、立卷、归档、应用、鉴别和销毁的流程和方法，提高企业档案
管理的规范水平和管理效率；
◆ 掌握档案的保护、查阅、使用等操作标准和技巧，提升档案调阅查找准确度和速度与应用效率；
◆ 全面提升档案管理人员有效管理档案和应变管理需求和现场及时更新等的能力和工作效率；
◆ 为企业建立规范化、科学化的档案管理系统，建立企业知识管理体系打造基础！

课程方法：
理论精讲与实务演练、案例研讨与互动结合；讲师20多年经验分享与辅导，提供实用有效的模板

培训对象：
企业知识管理主管、档案管理主管、档案管理员、人事行政管理人员、文控人员与部门文员

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课程安排：

引子：视频---一个老干部的困惑、企业档案管理的困惑
上篇：理论与理念篇
第一章：第五代管理---知识管理认知
1.1知识与知识管理
1.2 知识管理新理念--现代企业的档案管理理念
1.3 档案管理是知识管理的基础
案例分享： 企业知识分布图

第二章：企业档案及档案管理概述
2.1什么是档案？有何重要性和作用
2.2企业档案管理的涵义、特点
2.3企业档案管理的作用及目的
2.4企业档案的类型及特点
2.5企业档案管理的发展
案例互动：企业档案管理的价值

第三章：基于企业知识管理的企业档案管理制度体系规划
3.1 档案管理管理制度体系规划；
3.2 档案管理流程梳理与设计、指引编制
3.3 档案管理组织与岗位职能设计
案例互动： 档案管理组织、流程图设计

第四章：企业档案管理人员的角色与任务
4.1企业档案管理职能机构的职责
4.2 档案管理人员的角色与任务
案例互动：档案管理误区

第五章：企业档案库（室）的规划与管理
5.1档案室（库）的要求
5.2档案室（库）的规划
5.3档案室（库）的管理
※【案例分享】： 某企业档案库图
中篇：基础实务篇

第六章：企业文件（文书）处理规范
6.1文件处理概述：原则与要求
6.2办文程序
6.3收文程序
6.4发文程序
6.5办公自动化的归档文件处理
※【案例分享练习】：办文流程图

第七章：企业档案管理的内容、分类与标识规范
7.1企业档案管理的内容规范
7.2企业档案管理的分类与标识规范
案例互动：企业档案分类规范表

第八章：企业档案的收集、分类
8.1档案的识别与定义：档案与文件的区别、件的定义
8.2档案的收集与识别
8.3档案的分类组卷
8.4档案的排列编页
案例互动：档案的收集识别

第九章：企业档案的立卷、标识
9.1档案立卷与案卷的涵义、立卷的意义
9.2档案立卷的原则和方法
9.3案卷的编目（标识）
9.4案卷的整理装订
9.5填写案卷
案例互动： 立卷

第十章：企业档案的编录归档
10.1 档案的目录编制
10.2 档案的装盒
10.3 入库上柜（架）
案例互动：目录编制

第十一章：企业档案借阅应用与鉴定销毁
11.1企业档案日常保管维护
112企业档案的应用
11.3企业档案的鉴定与销毁
案例互动： 档案的鉴定
下篇：专业实务篇

第十二章：企业人事档案管理
12.1 人事档案的定义与意义
12.2 人事档案的归档要求
12.3 人事档案的范围与期限
12.4 人事档案标识、整理方法
12.5 人事档案的归档、保管
12.6 人事档案的应用与销毁
案例互动：员工档案鉴定销毁 、选育用留人才如何应用员工档案信息？

第十三章：企业工艺技术档案管理
13.1工艺技术档案概述 (定义、特点、范围分类)
13.2工艺技术档案形成及管理特点、质量要求
13.3工艺技术档案的收集与鉴别
13.4工艺技术档案的整理（整理原则、分类、组卷、排列、编目）
13.5工艺技术档案的归档与保管应用、鉴定销毁
案例互动：科技项目归档文件目录式样、技术工艺档案鉴别

第十四章：企业电子文档管理
14.1 电子文档的定义及特点
14.2 电子文档管理的原则
14.3 电子文档管理的基本方法
14.4 电子文档管理的程序与指引
14.5 电子文档管理的借阅使用与鉴定销毁
案例互动： 鉴定销毁

第十五章：企业经济合同档案管理
15.1 企业经济合同档案含义及内容
15.2 合同档案归档要求及期限规定
15.3 经济合同档案分类与标识
15.4 经济合同档案整理、归档
15.5 经济合同档案借阅应用管理
案例互动： 经济合同归档案例

第十六章：特殊载体档案管理
16.1 特殊载体档案的范围及特性
16.2 特殊载体的分类与期限规范
16.3 特殊载体的整理、标识
16.4 特殊载体的保管与应用
案例分享：特殊载体的标识规范
结语：知识就是既是生产力又是竞争力。规范化、科学化的档案管理是企业的知识管理的核心基础！做好档案管理
，让您的企业知识百分之百的立方。

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导师介绍：博文
◎资深管理咨询师 ◎资深人力资源实战专家 ◎高级会计师
◎精益管理专家 ◎高级培训师 ◎全球500强企业商学院TOP100培训专家
◎全国20多家顾问机构签约高级顾问。有20多年的企业管理、管理咨询、教育
与培训实践经验。专注于企业精益管理与人力资源管理，人才教育培训。
咨询项目背景：
具有跨国IT、电子、汽车零部件、船舶重工、五金家具、胶合板、玩具服装、
陶瓷等制造企业及金融证券、服务业、房地产及物业管理、移动通讯等行业企业培
训、咨询改善项目经验。
主要课程：
☆精益人力资源管理系列
☆管理者的选育用留系列
工作背景：
有20 多 年政府外经贸部门、大型外资（新港台资）企业高管、管理咨询顾问的工作经历，曾任行政财务总监、人
力资源总监、教育训练中心负责人、董事长助理、总经理助理、总裁助理。曾任职主要机构：政府外经贸局及国有
大型股份、大型港\台\新上市企业，包括：新加坡IPC 集团（ IT 上市）、亿胜集团（新资 IT、房产上市）、亿
胜生物科技（港资上市）、九龙物业、PTS 集团（台资上市）、MOXELL （摩托罗拉合作 IT 公司）。
咨询教育训练成功案例：（尚未详列）
平安银行、中铝集团、联想（惠阳）、福建兴业银行、江西电信、常林集团、华润银行、澳银基金、文山移动、名
雕集团、银仕来纺织、森大外贸、深圳移动、宝裕玩具、韩通船舶、温氏集团、安吉尔、新兴地产、翔顺集团、广
丰卷烟、华忆科技、华兴玻璃、航天金穗、香港华宝、深港驾校、ASK驾校、广仁驾校、活力家具、利合地产、金
泰国际、诚业家具、新中源陶瓷、佳兆业地产、玉柴LT汽零件、兄弟工业、合兴木业、龙森物流、二连浩特农商行
、察右后农商行、太卜寺农商行、惠州燃气、卓宝科技、中国安防、北方联合电力、太原兴业银行、泛亚人力、特
发信息、省广电股份、劲嘉彩印、玉溪矿业、武汉万达、中大深圳、云南移动、周口移动、中远航运、讯方通信、
徐工重机、鹏华基金、华贸地产、深圳农商行、江门农商行、淮安农行、长大公路、南京移动、黑龙江移动、天河
城集团、安徽联通、浙江电信、西部机场、徐工液压、华达集团、津村药业、勐海电力、桂林移动、深圳联通、海
印集团、众生药业、中电电子、中捷集团、惠州电力、发耳电厂、华润电力、佛山公控、天彩电子、上海移动、成
都联想、深圳联通、江西MBA班、宁波银行、露天煤业、华电集团、白沙物流、三国（日）、安徽昌河汽车、珠海
农商行、广西移动、浙江电信、柳州银行、常德烟草机械、南方电网、贵州电网、蓝光集团、武汉光谷、东莞移动
、香满楼畜牧、华电、保山移动、东风裕隆汽车、西双版纳移动、勐腊供电、曲靖师宗供电、成都联想。。。
授课风格：
☆ 互动式多媒体教学，动感享受；
☆ 声情并茂，激情演绎；
☆ 案例分析，现场点评；
☆ 经验分享，悟道结合；
☆ 理论与实操结合，实战实用；
☆ 通俗幽默，趣味生动。

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学习费用：3200元/人，4800/2天（含资料费、午餐、茶点、发票）
全国统一：400--655,4365
华东地区：021--510,994,75
华南地区：020--399,823,21
QQ互动：1925139040

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产品市场管理精华干货特供

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产品市场管理--产品战略与路标规划

北京：2014年11月20-21日
深圳：2014年11月24-25日
上海：2014年11月27-28日

课程背景：
为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如：
1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）
2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）
3、新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多
4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）
5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更
6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有
7、市场需求变化无常，几乎都是紧急需求
8、产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃
9、产品经理有责无权，调不动资源
10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗
11、……
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企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤
！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，困拢着许多成长中的企业。
本课程以实际咨询案例为基础，为学员提供一个交互式的研讨环境，在体验中学习市场管理的方法
、工具，分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。
基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板
、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。

课程目标：
1.掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题
2.掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题
3.掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题
4.掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题，
5.掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题
6.分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式
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专家介绍: 曹修洪（Charles)
专业背景：
16年的高科技企业从业背景，其中在华为技术工作7年（1997~2003），期间长期与国际顶尖咨询顾问一
起工作，历任产品开发工程师（电子）、工艺工程师、售后服务工程师、项目经理、产品经理、设计工
程部经理、工艺工程部经理、新产品导入部经理、技术管理部经理、企业管理顾问等职务；全程参与推
动该公司研发管理体系的变革工作，并成功主导了新产品导入平台的建设工作，作为产品经理主导了某
产品线多个大型项目的产品研发工作。

研发管理咨询经验：
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技集团研
究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业
务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、
研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。

研发管理培训经验：
曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量产等公开
课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理
咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品规划流程体系
设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系
设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面>，有着丰富的研发管理咨
询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企
业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到
客户的高度评价。曾为科达通信、中电集团、TCL集团、威创、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天�
科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天
津内燃机研究所、同方威视、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、OPPO电子、特变电工、思源电器、海格
客车、美的集团、国光电子、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、
光迅科技、沈阳机床等近300家企业提供了专业的研发管理培训。

课程大纲：
一、案例分析
1.市场细分
2.目标市场
3.产品定位

二、产品市场管理概述
1.产品管理的系统思维
1）.企业在追求什么？
2）.产品成功的标准是什么？
3）.如何理解产品的市场成功和财务成功？
4）.如何理解市场驱动产品开发？
5）.咨询案例分享：如何构建系统的产品管理体系
2.产品市场管理
1）.什么是市场管理（Marketing Management）？
2）.市场管理的定位、使命与责任
3）.什么是产品/技术市场管理（Product/Technology Marketing Management）?
4）.市场管理与市场需求管理的关系、市场管理与产品开发的关系
5）.市场管理的整体流程框架、输入与输出
6）.产品市场管理组织运作模式分析（三种典型模式）
7）.产品经理的责任与定位（三种典型定位分析）

三、产品市场管理业务----市场评估
1.概述：目的、主要活动、输入/输出
2.市场评估
1）.环境分析
2）.竞争分析
3）.市场分析
?客户$APPEALS
?$APPEALS的维度及构成要素
?$APPEALS差距分析
?客户访谈模板及要点
?演练：应用$APPEALS讨论客户的购买标准
4）.公司自身分析
3.市场评估输出
1）.优势与劣势
2）.机会与威胁
3）.市场地图
4）.业务计划评估
5）.演练：市场地图及业务设计评估

四、产品市场管理业务----市场细分
1.概述：目的、主要活动、输入/输出
2.市场细分的定义
3.不同方式下的市场细分
4.市场细分主要活动
1）.定义市场
2）.描述市场地图
3）.市场细分
4）.市场调研与验证
5）.选定细分市场
5.演练：如何对一个产品线的市场进行细分

五、产品市场管理业务----制定业务计划
1.概述：目的、主要活动、输入/输出
2.业务计划概览
3.确定细分市场目标及关键行动
4.审视营销目标
5.制定初步的方案
1）.安索夫（Ansolf）矩阵和差距分析
2）.确定备选方案
3）.选择目标
4）.关键的前提假设
5）.预备行动指标
6）.技术生命周期
7）.利润区
8）.价值准则
9）.以客户为中心业务设计
6.制定细分市场的业务战略及计划
1）.快速回顾为制定战略完成的所有活动
2）.确定细分市场的战略目标
3）.确定细分市场的价值定位
4）.按照《业务计划要素》来制定战略
5）.风险评估
6）.演练：制定选定细分市场的业务计划

六、产品战略与路标规划
1.产品路标是什么？
2.路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
3.产品战略与路标规划流程
4.产品路标规划过程解析
1)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
2)产品平台的形成过程
3)产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
4)产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
5.产品战略与路标规划决策评审
1)决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
2)决策标准（评审关键要素）
6.分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
1)市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门
2)决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）
7.如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究
8.演练：选取客户公司的产品制定开发任务书

七、总结
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专家介绍: 曹修洪（Charles)
专业背景：
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践
与管理经验。 从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等
职务；曾在国内某著名通信设备公司工作过7年（97～04）， 期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为
核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目
的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。

研发管理咨询经验：
7年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产
品开发、产品决策、技术评审、 技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管
理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下：
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所

研发管理培训经验：
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移
动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京
信科技、天�科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技
、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团
、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五
凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、
浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技
、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、
东方电子、东方通信、美菱、 科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家业
提供了专业的研发管理培训。

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学习费用：2800元/1人；4300元/2人（提供讲义、午餐、发票、茶点等）

您可信赖的合作伙伴：
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励源企业顾问有限公司

全国统一：4006--554,365
华东地区：021--510,994,75
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生产计划“乱插”现象如何解决(第83季)

cladeedah.aladon，您好！

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                         PMC-生产计划与物料控制实务

                           2014年11月27-28日(上海)
                           2014年12月06-07日(深圳)
                           2014年12月20-21日(上海)
                           2015年01月24-25日(深圳)
                           2015年01月29-30日(上海)

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课程前言:
   生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业"心脏"，掌握着企业生产及物料运作的总调
度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货
仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定
公司盈利成败。 因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料
控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解
决问题， 学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循
环效率（库存、资金的周转率）及客户满意。

课程收益：
1、建立制定完善的生产与物控运作体系，提升准时交货和降低库存成本
2、预测及制定合理的短、中、长期销售计划，达成公司策略管理目标
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细分析，并建立完善产品数据机制,协助公司建立产品工
   程数据
4、生产前期做好完整的生产排程和周生产计划，提高备料准确率,保持生产顺畅
5、配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料，完善降低物料损耗机制和停工、待料工时
6、对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调，缩短生产周期,提高企业竞争力

参加对象：
生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员
培训形式：
实操讲解-深度解析-情境模拟

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导师介绍：雷卫旭
◆IEMA国际企业管理协会首席高级顾问
◆香港理工大学MBA
◆香港生产力促进局讲师
◆美国管理学(AMA)授权培训师
◆清华大学/北京大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀讲师
    2004/2005/2006/2007/2008年被培训论坛推誉为"十大实战派培训师"，曽任某大型日港
企业副总经理，二十年生产计划/物料管理经验。讲授/辅导超过5020家中外企业，融集欧美、
中、港、台多家企业之精华，风格生动、幽默，讲解深入浅出或浅入深出，不仅案例丰富，且
提供多种实用的解决问题之工具及技巧。至今有67000以上人次接受过其训练。
    曾经讲授及辅导过的企业但不限于：青岛海尔、中国移动、中石油/中石化、中国北京联通
、深圳华为、美的空调、联想、南方电网、深圳核电站、长江三峡电站、大唐电信、白沙集团、
粤电集团、海南航空、上海日立/日立电梯、可口可乐、施耐德电气、阿海法开关、上海松下半
导体、西安杨森制药、苏州/上海西门子、伟创（Flextronics）/ 捷普科技（Jabil）、庞巴迪
机车、蒙牛、河南思念食品、南京巴斯夫、拜尔、杭州/长沙博世、香港长实集团、东莞伟易达
集团、加拿大北电、泰科电子/卡西欧电子、上海米其林/固特异、雅居乐房地产、美赞臣(Mead
Johnson)、珠江啤酒、步步高电子、大金空调、格力空调、上海通用汽车/通用五菱、成都丰田
、华晨宝马/金杯、广州本田二厂、海南马自达、比亚迪汽车、长安汽车、郑州日产、中兴汽车
（皮卡）、北京ABB等多家知名企业。
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课程大纲
第一室:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理
       生産計划角色和定位---订单总导演／总指挥
       生产计划制度和流程决定公司盈利成败
       銷售計划/生産計划/物料計划架构/职能分工
　　   三星电子滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
　　   美的集团连续滚动周计划负荷分析和三天生产计划不能变职能图
　　   施耐德銷售計划/生産計划/物料計划组织架构
　　   生産計划/物料控制五大职能----欠料分析跟进／备料功能/呆料预防处理--------
       怎样建立/完善计划体系-----一级主生产计划/二级生产计划
       年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天计划编制和执行
       滚动月度计划产供销平衡会议制度
       华为年度/滚动月度/周计划/天计划编制和执行流程
       华为滚动月度计划产供销平衡会议制度實例分析
       做好生产计划必须具备五大信息条件及九方面专业技能-
　　   一级主生产计划制订和执行流程- APS系统
　　   二级主生产计划制订和执行流程--
       主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能
　　   销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划
　　   准时生产计划VS市场业务部VS客户"三赢"规则
　　一汽大众锁定一周生产计划不能变控制流程實例分析
　　有效控制扦单、急单、补单/加单五种措施(范例)-----中山某有限公司
    销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料計划（MRP）链接流程--
    ordermanagemen/APS系统
　　銷售预测計划/生产计划变化反馈和预测库存控制协调管理
　　敏华家具订单计划微调流程制度与平衡生产计划
　　一级主生产计划产供销平衡制度-上海某医疗公司-
　　銷售計划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
    制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式(push)生产控制系统／拉动式(pull)
    生产控制系统
    不同产品销售策略决定不同五大計划（銷售計划/生産計划/物料計划/采购計划/库存計划）
　　深圳华为精美计划管理手册实例分析-
　　
第二室銷售計划/生产计划控制流程--- order management-（包括项目计划）
    銷售预测計划/主生产计划（MPS）与月/周生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现
    场诊断
    通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法
    上海米其林各片区銷售预测計划制订和执行流程制度
    艾默生各片区銷售办事处銷售预测計划制订和执行流程制度
    提升编制銷售预测計划编制准确性六大步骤
    泰科电子銷售预测計划编制六大步骤實例分析
　　滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析
　　青岛海尔新产品项目计划总体方案控制流程實例分析-- order management
　　苏州西门子月/周/日项目计划时间节点协调流程實例分析--- MIS系统
　　苏州西门子项目计划时间节点考核制度實例分析
　　富士康集团ERP—SAP/R3系统主生产计划流程案例分析--- order management
　　大金空调（日资公司）計划控制流程實例分析----MES系统
　　青岛海尔月/周/日项目计划协调流程實例分析----MES系统
　　富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分
    析實例分析
　　苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析
    透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management
　　顺德美的日用集团扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析-- Production
    plan change management
　　飞利浦扦单/急单計划紧急控制流程案例分析- Production plan change management
　　飞利浦周删改生产计划控制基本流程案例分享

第三室一级主生产计划/二级生产计划进度控制---- order delivery management
    缩短产品周期流程-- lead time reduction?
　　西门子产品周期缩短流程价值流案例分享
　　某公司缩短产品周期电脑系统（用友）流程主界面实例分析
    月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
    中国某著名公司月度主排产计划负荷分析十三依据
　　中国某著名公司三天生产计划负荷分析九依据
    周生产计划要点、内容及编制演练----
    月/周生产计划排程表制定与执行重点演练--上海某公司五张订单月/周生产计划排程表
    制定个案演练
    分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……
　　广州某配件公司2007/04月产能负荷会实录文件分析
　　产能负荷分析表实例-----广州某汽车配件公司
    生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用
　　5.1如何统计分析生产数据----MIS系统
　　5.2通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某公司MES系统
　　5.3现场运用LED/条形码同步监控生产进度实物展示分析---事中管理
    协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施（NCR goods management  ）
    产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤
    飞利浦（上海）各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理
    中国某公司生产能力效率表/综合效率分析-------生产绩效管理
　　深度案例：中国某著名公司生产计划各相关部门控制流程（共46页）
　　
第四室 物流计划跟进与存量管制
    物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)
    产品交期短/物料采购周期长物流计划流程
    定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring
    物料采购周期长再请购计划（PR）流程--- Reorder point management
    扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析
    上海西门子ERP—SAP/R3系统RUN-MRP流程主界面分析
    北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程
    三菱电机（广州）有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析—

　　1.供货商交期管制十大之道-- lead time reduction?
　　2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具
       偉創力（美資）在采购物料欠料分析跟进表實例分析
       格力空调采購物料预防欠料表案例/
       联想集团采购备料齐套表实例分析
       某世界五百強企業（美資）采購物料跟踪表案例研討――捷普科技
       中国某著名家电民營企業ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析
    物料短缺八大原因和七种预防对策
    物料收/发/补/退/借/换/还料控制流程
    美的物料收/发/补/退/借/换/还控制流程
    物料收/发/补/退/借/换/还单据管理及冲减流程-----帐物一致
   
   物料管理相辅相成十四流程-- warehouse management
　　3．1物料管理精髓三 个盲点和八大死穴--――伟创力（Flextronics）美資公司呆料预防
        处理制度实例
　　3．2某公司物料工程更改流程分析
　　3．3一汽马自达公司补料/损耗控制案例分析--降低内循环成本
　　3.4仓储及时配送的运作规划五措施
　　   1建立配送时机/地点　      2完善配送中心数据
       3配送方案的制定           4配送工具的合理配置         5配送作业的技巧
　　　 伟易达仓储及时配送总体方案控制流程實例分析存量管制-- inventory management
　　在銷售预测不准条件下避免预测采购导致库存量提升工作流程
　　青岛海尔公司需求预测变化和库存相应调整控制流程實例分析
　  TCL远期采购库存模式实例分析---海外lean time长物料采购
　　安全存量VS最高存量VS.最低存量定义
　　安全存量三种设定方法ABC控制法-- warehouse management
    施耐德電氣ABC控制法實例分析
　　库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法
　　ABB根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段實例分析
　　使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)降低库存量方法
　　库存量降低五大方法
　　九大库存指标管理/考核
　　库存周转率定量计算
　　提高库存周转率的途径
　　联想集团物料周转速度/周转率/存料率简例
　　透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法----降低
    外循环成本
　　透过供应链管理控制：MTO /ROP 需求量少/供应商要求MOQ等外循环成本库存
　　某著名电讯公司透过打破常规实现"零库存"故事

尾声:当头棒喝—捅破窗纸
学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-
通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评
实践/活用所学五步骤 

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学习费用:3800元/人，5800元/2人（提供讲义、午餐、发票、茶点等）

您可信赖的合作伙伴：
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励源企业顾问有限公司
全国地区：4008,899,628
华东地区：021--510,994,75
华南地区：020--399,823,21
QQ互动：1925139040
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Alan.Du

 

人生试题一共四道题目：学业、事业、婚姻、家庭。平均分高才能及格，切莫花太多的时间和精力在任一题目上。

公平的中层难高升吗

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中 坚 力 量 6 堂 课

2014年11月22-23日(深圳) 2014年11月29-30日(上海)
2015年01月17-18日(上海) 2015年01月24-25日(深圳)

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课程背景:
★假如把员工队伍比做球队，中层管理者相当于二传手，一个好的二传手，死球可变成活球；二传手不到位，
好球也要变成臭球。
★假如把企业的高层管理者比作"脑袋"，那么中层管理者就是"腰"，腰不好，领导就头大。

培训目的：
当今中国企业的中层干部，很多是半路出家。原先是业务骨干、技术能手，后来时势造化被推到"管理"
这个位置，从业务一把好手，到承上启下、带领一帮人把一摊子事情做好，这个角色转换并不容易。
对薛灿宏老师，我和我的中层干部都不陌生，听他的课程好几年了。他培训的最大特点就是务实。薛灿宏
老师不拘泥于中层干部所面临的"事"，更多谈了中层干部所面临的"人"，上司是人，同僚是人，下属也是
人，中层干部整天就是跟人打交道；做事是基础，为人是根本，做事的本领再强，但为人失败，是中层干部最
大的失败。
薛灿宏老师的课程，讲述了一些职场潜规则。潜规则不是公司制度里所能找到的，也绝非大学课堂里讲授
的，摸清潜规则，并按潜规则做事、为人，才有可能让上司赏识你，同僚配合你，下属尊重你，你的职场生涯
才能顺利发展，否则，即使干劲冲天，也有可能里外不讨好、四面楚歌。
我们需要怎样的中层干部？这个课程给出了答案。

课程特色：
本课程历时6年，不断完善，培训企业逾1000家，数万管理者受其启迪。

参加对象：
企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想提高管理
绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员

培训形式：
2天互动式培训,15个经典案例
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课程提纲：

第一堂课 明确自己在企业的定位
1.企业的汉堡结构（高层要有决策力，基层要有行动力，中层需要执行力）
2.为什么会有中层（什么叫执行力？三个字：做到位）
3.中层的三大难关（上司认可、同僚支持、下属推崇）
4.中层的两大罪过（群众领袖、小国之君）
5.中层的一大软肋：推卸责任（员工可以跳槽，老板只能跳楼）
6.中层不同阶段的定位（做经理、坐经理、作经理）
案例讨论：⑴领导责骂，下属嘲讽，中层"夹板气"是怎么造成的？
⑵我这个人力资源部经理，怎么就吃力不讨好？

第二堂课 如何得到领导认可
1.领导都是对的：坚决执行（与领导的意见不一致时，第一服从，第二沟通）
2.不议论领导是非：承上启下（而不仅仅上传下达，更不能欺上瞒下）
3.维护领导威信：自我退后（长用者多批评，短用者多表扬）
4.用数字说话：结果至上（汇报工作谈结果，请示工作说方案）
5.请领导做选择题：勤于思考（问答题永远留给自己）
6.让领导做好人：勇于担当（没有坏人就没有好人，没有坏人就没有执行力）
案例讨论：⑶处处小心，还是屡屡受挫，我一个空降新经理如何是好？
⑷员工罢工，老板发怒，我一个中层干部怎么办？

第三堂课 如何进行跨部门协作
1.惜缘：因为看法不同，所以必有冲突（没有冲突就没有改善）
2.尊重：面子第一，道理第二（面子决定好感，好感决定成败）
3.内敛：高调做事，低调做人（孙悟空是不是好经理？）
4.克己：让于名利，无欲则刚（勤奋做事，简单做人）
5.助人：予人玫瑰，手有余香（妥协、忍让、隐藏，是优秀职业经理人必不可少的素养）
案例讨论：
⑸协作不力，如何应对公司内部的派系之争？
⑹有职无权，别的部门不买我的帐，怎么办？

第四堂课 如何调动下属工作热情
1.金钱激励：很重要但不唯一（不谈薪水，是愚民政策；光谈薪水，是害民政策）
2.晓之以利：弄清楚为谁而工作（与其抱怨薪水少，不如检讨岗位价值低）
3.引而不发：让他人说出你的想法（把自己的意见变成他人的意见，
把他人的意见变成大家的意见）
4.多头并举：从不花钱的表扬开始（人人需要兴奋，表扬就是兴奋剂）
5.防微杜渐：一切从工作积极性出发（优秀的管理者，应该是激励高手）
案例讨论：⑺员工擅自跟客户吃饭，这笔钱该不该报销？
⑻黄金季节来了，员工闹情绪，我该怎么办？
⑼月工资800的大学生撞塌工棚使公司损失3万，如何处理？

第五堂课 如何管好部门绩效
1.角色转换：做教练而不做警察（好的管理者就是好教练）
2.灌输数字：修"路"而不是修"人"（ 与其责怪下属太笨，不如反思为啥教不好）
3.聚焦绩效：多谈行为，少下结论（就事论事，不妄加结论，是改善员工行为的法则）
4.抓住关键：重视什么，就得到什么（程序清晰、数字明确，像麦当劳一样教员工）
5.目标管理：控制过程才能控制结果（目标绩效管理是照妖镜，是探照灯）
6.迫使进化：追求快乐，逃避痛苦（下属的素质差，不是你的错；不能提升下属的素质，是你的大错）
案例讨论：⑽临阵换将，烂摊子怎么快速出绩效？
⑾员工私捞好处，漏洞怎么堵？
⑿考核，考出员工集体围攻考核主管 该怎么办？

第六堂课 如何带出优秀团队
1.团队为王：做英雄还是做领袖？（管理，就是运用他人的努力实现目标）
2.讲清规则：游戏也得先说玩法（游戏规则，是为了解决公平问题、效率问题）
3.同舟共济：一起营造安全感、归属感（员工心态出现问题，是管理者的责任）
4.双管齐下：一手抓制度，一手抓文化（万达是军队，万达是学校，万达是家庭；万达的企业文化，把我们
想说的都说了）
5.基业长青：好员工是培训出来的（培训是第二生产力）
案例讨论：⒀怎样面对"老油条下属"？
⒁怎么应对"又臭又硬"的下属？
⒂表现良好的员工身上"有味道"，怎么处理?

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讲师介绍:薛灿宏先生
★清华大学总裁班特聘讲师，
★曾任红豆集团管理顾问，
★曾任江苏科行集团管理顾问
★常年为：创维集团、高露洁、中建五局、中海油、红豆集团、远东集团、厦门象屿集团、扬子江药业、报
喜鸟、泰尔茂（日资）、三得利啤酒、青岛联通、淮阴卷烟厂、成都明珠集团、安徽邮政、南方电网、长城
润滑油、三星电子、桂林供电局、常州中国银行、天士力药业、无锡交通实业总公司、山东烟草、安徽交通
集团等企业提供培训。
著有《中层经理这样当》（经济日报出版社），《像军人一样完成任务》（北大出版社，合著），课程
包《如何做好中层管理者》（东方音像出版社）,《计划的制定与管控》（北京大学出版社）。

★创维液晶器件（深圳）公司总经理李小放：
"课程内容非常贴近我们企业的实际，薛老师的工作经验、解决问题的思路、讲授的技巧，都堪称优秀。"

★新加坡华侨银行广州分行行长莫蓉：
"在案例讨论中寻求方法，开拓思路，很有收益。"

★嘉吉粮油（东莞）有限公司大厂长卢灿明：
"培训不在于学到什么理论，重要的是开拓视野，掌握解决问题的工具、方法、思路，薛老师是一位实战型
的培训师。"

★江苏光芒集团董事长范朝洪:
从实践中来，到实践中去，一切从实际出发，很实用，这是薛灿宏老师的鲜明特点。

★山西经纬纺机党委书记库冠群:
有理论的高度，有实战的深度，言之有据，诙谐幽默，引人入胜，所以我们两个月里请薛老师讲了三次。

★中建五局土木工程公司总经理姚子辉:
古今中外，信手拈来，鲜活的案例，生动的故事，很过瘾。

★厦门象屿集团人力资源部经理邓鸿雁:
当我们打算给中层干部做培训时，对国内的培训师进行了筛选，并找来最后看好的几位培训师的音像资料，
比较以后选择了薛老师。事实证明，我们的眼光是对的。
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会务组织：励源企业顾问有限公司
全国统一服务热线：4008899,628
华东地区专线：021-5109,9475
广东地区专线：020-3998,2321
QQ互动：1925139040
费用：5800元/2人，不再优惠，单独一人收费3600元。（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
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APEC领导人服装秀看定制产品市场

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产品市场管理--产品战略与路标规划

北京：2014年11月20-21日
深圳：2014年11月24-25日
上海：2014年11月27-28日

课程背景：
为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如：
1、新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）
2、新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）
3、新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多
4、企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）
5、研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更
6、市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有
7、市场需求变化无常，几乎都是紧急需求
8、产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃
9、产品经理有责无权，调不动资源
10、公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗
11、……
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企业要的是什么？企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤
！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，困拢着许多成长中的企业。
本课程以实际咨询案例为基础，为学员提供一个交互式的研讨环境，在体验中学习市场管理的方法
、工具，分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。
基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板
、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。

课程目标：
1.掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题
2.掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题
3.掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题
4.掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题，
5.掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题
6.分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式
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专家介绍: 曹修洪（Charles)
专业背景：
16年的高科技企业从业背景，其中在华为技术工作7年（1997~2003），期间长期与国际顶尖咨询顾问一
起工作，历任产品开发工程师（电子）、工艺工程师、售后服务工程师、项目经理、产品经理、设计工
程部经理、工艺工程部经理、新产品导入部经理、技术管理部经理、企业管理顾问等职务；全程参与推
动该公司研发管理体系的变革工作，并成功主导了新产品导入平台的建设工作，作为产品经理主导了某
产品线多个大型项目的产品研发工作。

研发管理咨询经验：
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技集团研
究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业
务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、
研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。

研发管理培训经验：
曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量产等公开
课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理
咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品规划流程体系
设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系
设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面>，有着丰富的研发管理咨
询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企
业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到
客户的高度评价。曾为科达通信、中电集团、TCL集团、威创、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天�
科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天
津内燃机研究所、同方威视、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、OPPO电子、特变电工、思源电器、海格
客车、美的集团、国光电子、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、
光迅科技、沈阳机床等近300家企业提供了专业的研发管理培训。

课程大纲：
一、案例分析
1.市场细分
2.目标市场
3.产品定位

二、产品市场管理概述
1.产品管理的系统思维
1）.企业在追求什么？
2）.产品成功的标准是什么？
3）.如何理解产品的市场成功和财务成功？
4）.如何理解市场驱动产品开发？
5）.咨询案例分享：如何构建系统的产品管理体系
2.产品市场管理
1）.什么是市场管理（Marketing Management）？
2）.市场管理的定位、使命与责任
3）.什么是产品/技术市场管理（Product/Technology Marketing Management）?
4）.市场管理与市场需求管理的关系、市场管理与产品开发的关系
5）.市场管理的整体流程框架、输入与输出
6）.产品市场管理组织运作模式分析（三种典型模式）
7）.产品经理的责任与定位（三种典型定位分析）

三、产品市场管理业务----市场评估
1.概述：目的、主要活动、输入/输出
2.市场评估
1）.环境分析
2）.竞争分析
3）.市场分析
?客户$APPEALS
?$APPEALS的维度及构成要素
?$APPEALS差距分析
?客户访谈模板及要点
?演练：应用$APPEALS讨论客户的购买标准
4）.公司自身分析
3.市场评估输出
1）.优势与劣势
2）.机会与威胁
3）.市场地图
4）.业务计划评估
5）.演练：市场地图及业务设计评估

四、产品市场管理业务----市场细分
1.概述：目的、主要活动、输入/输出
2.市场细分的定义
3.不同方式下的市场细分
4.市场细分主要活动
1）.定义市场
2）.描述市场地图
3）.市场细分
4）.市场调研与验证
5）.选定细分市场
5.演练：如何对一个产品线的市场进行细分

五、产品市场管理业务----制定业务计划
1.概述：目的、主要活动、输入/输出
2.业务计划概览
3.确定细分市场目标及关键行动
4.审视营销目标
5.制定初步的方案
1）.安索夫（Ansolf）矩阵和差距分析
2）.确定备选方案
3）.选择目标
4）.关键的前提假设
5）.预备行动指标
6）.技术生命周期
7）.利润区
8）.价值准则
9）.以客户为中心业务设计
6.制定细分市场的业务战略及计划
1）.快速回顾为制定战略完成的所有活动
2）.确定细分市场的战略目标
3）.确定细分市场的价值定位
4）.按照《业务计划要素》来制定战略
5）.风险评估
6）.演练：制定选定细分市场的业务计划

六、产品战略与路标规划
1.产品路标是什么？
2.路标规划的输出是什么？（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
3.产品战略与路标规划流程
4.产品路标规划过程解析
1)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
2)产品平台的形成过程
3)产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
4)产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
5.产品战略与路标规划决策评审
1)决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
2)决策标准（评审关键要素）
6.分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
1)市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门
2)决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）
7.如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究
8.演练：选取客户公司的产品制定开发任务书

七、总结
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专家介绍: 曹修洪（Charles)
专业背景：
16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践
与管理经验。 从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等
职务；曾在国内某著名通信设备公司工作过7年（97～04）， 期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为
核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目
的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。

研发管理咨询经验：
7年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产
品开发、产品决策、技术评审、 技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管
理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下：
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所

研发管理培训经验：
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移
动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京
信科技、天�科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技
、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团
、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五
凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、
浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技
、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、
东方电子、东方通信、美菱、 科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家业
提供了专业的研发管理培训。

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学习费用：2800元/1人；4300元/2人（提供讲义、午餐、发票、茶点等）

您可信赖的合作伙伴：
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励源企业顾问有限公司

全国统一：4006--554,365
华东地区：021--510,994,75
华南地区：020--399,823,21
QQ互动：1925139040
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当90后求职关心有无免费Wifi

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后80/90后一线员工管理

（已有版权注册，未经许可，传播必究）

2014年11月29-30日(深圳) 2014年12月06-07日(上海)

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课程学习要点：
发现后80/90员工的五大需求（而并非马斯洛五个层次需求）
转习惯性思维为科学管理（颠覆惯用的管理手段）
用我们可用的方法（不能没有钱，但也不能只用钱）
改变我们可以改变的一切（让平凡的管理变得有创意）

学习时需要树立的观念：
后80/90后不是一个普通群体，是十分优秀的一代（认可下一代）
后80/90后不是另类，只是普通的社会人（尊重员工的私人身份）
没有管不好的人，只有不会管的人（坚定管理者的信心）
员工管理需要解决的"二十个问题"（用实在的方法解决实际的问题）

案例学习：
发现新生代员工的五大需求
为什么说超负荷加班是工厂万恶的根源
减少超负荷加班的八大要点
启发性小故事：《"疯"的人不一定"呆"》

参加对象：
企业管理人员、生产一线主管、班组长（培训主体）

培训形式：
实操讲解-深度解析-情境模拟
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课程大纲：

正确面对后80/90后员工的优势:
见多识广，观念前位
更容易接受新鲜事物
富有更强的创业欲望
整体文化基础超过80前
后80/90后洒脱、乐观
后80/90后充满幻想

走出后80/90后员工管理的八大误区
年龄不是问题, 思路决定出路
问题一直就有, 暴发只待时机
管理不信流言, 全用事实说话
有员工的现在, 才有将来的员工
员工专注结果, 对系统并不考究
支付没有极限, 唯有突破瓶颈
加薪不是冲刺, 动力追求永恒
潜能不是击破, 关键在于激发

后80/90后员工最典型的六大在职表现
思想和工作都不堪重负
责任两个字的概念模糊
更加追求自由和个性
错误面前拿借口当理由
非常在乎直接上司
后80/90后不害怕失业

企业后80/90后员工管理八大技巧
从强制走向人性
从被动走向主动
从说服走向舒服
从强化走向改善
从模糊走向清晰
从单调走向刺激
从表面走向内在

领导后80/90后员工管理技巧
利用工前会察言观色
常去聚一聚摸清底细
把人格尊严放在第一
认可与表扬不容勿视
宽容比制裁更加有力
中庸之道无益于管理
为员工担起重大责任

企业后80/90后员工管理相关工具
员工教导的四阶段法
班前会"三大纪律八项注意"
管理者不可使用的"八大肢体语言"
管理者不可使用的"十大口头语言"
尊重员工人格的"八项注意"
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导师介绍：陈志华
工商管理硕士
工商管理硕士
国内制造管理专家
MMC制造管理中心高级顾问
陈老师历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造经理等职。在国际知名制
造企业任职时间长达十三年。不但拥有丰富的现场管理实战经验，而且工作其间曾师从小川一
也（日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物），专业研究工业工程管理科学和流
线化生产实务。尤其精通电子、机械(工程机械/汽车制造/船舶制造)、制药、新材料等制造企业
的精细化现场管理。"实战性强与实用性强，激情幽默"是业界对陈老师的一致评价。
在任制造业讲师与咨询师七年以来，已助推多家民营企业实现了跨越式发展，如威胜集团、
三一重工。为国内外上千家企业的管理人员、多所高校学生、部分国家级经开区提供过培训。
陈老师曾经辅导或培训过的企业有：中国中电、中国中铁、中国核工业、中国生物制品、中
船集团、中铝业集团、中电振华(083军工) 、中国石油、中国南车、三一重工、徐州重工、威胜
集团、科力远(新材料) 、新华联集团、华润集团、联想集团、松下空调、卡西欧电子 、天水华
天、西门子冰箱、东风本田发动机、海信集团、奇瑞汽车、江铃汽车、一汽、创维集团、富士施
乐、东软飞利蒲、江阴浚鑫科技、先锋药业、百丽鞋业、九阳家电、美的家用电器、南都电源动
力、奥托立夫、CTS、沙士吉打重工（德国）、德国贝尔、英提尔（加拿大）、伊戈尔电气等。
陈老师著有《反省中国式工厂管理》、《90后一线员工管理》等书籍。并受很多企业的热捧
与支持。《高精度标准工时系统构筑》、《劳动定额管理系统构筑》、《如何实现多技能员工的
培养》、《车间/班组实战技能训练》、《精益生产价值流体系的构建》 等课题的实战性在全国
受到众多学员的好评！
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